对中小企业人力资源管理工作的探讨2014(三)

    2.从企业内部选拔培养人才

    从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制,他的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对较少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

    （二）用人

    1.正确认识绩效考核

    很多中小企业管理者对绩效考核的认识存在误区，认为绩效考核的目的就是为奖惩提供依据，因而大大限制了绩效考核的功能。绩效考核应该对企业发展发挥的作用有：第一，通过进行绩效考核，奖优罚劣，改善员工行为，对企业管理起辅助作用；第二，通过绩效目标的制定，向员工传达公司未来的发展方向和经营目标；第三，给予管理者与员工之间经常性系统性的沟通机会，有助于加强管理者与员工之间的相互信任和理解；第四，为薪酬、福利、晋升、培训等其他人力资源政策的实施提供依据。

    2.完善企业的绩效考核方法

    绩效考核工作应该注意以下几个方面，第一，企业要为员工制定通过一定努力可以达到的工作目标来引导员工的工作行为，在考核中根据员工目标的完成情况和完成目标过程中的关键行为，给出相应的评价；第二，考核必须客观公平公正，能够使员工心服口服，可以采用直接领导考核结合员工之间相互考核的方法。在具体操作时，可用的考核方法有：关键事件法、因素级评法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法、360 度考核法等。

    （三）育人

    1.根据企业不同的阶段、不同的战略目标实施不同的人力资源管理

    针对如何育人的问题，应根据分解企业的战略发展目标，分析不同阶段的企业发展战略所需的人力资源类别和数量，确定人才定位。在企业发展初期，实施短期战略，人才主要从外部市场获得，培养，保留人才，为实现中期战略发展服务；企业发展中期，实施中期战略，应注重企业内部人才的培养，同时从外部市场获得人才；在企业发展的稳定时期，对于长期战略，要采取各种手段培养储备人才，同时要逐步培育留住人才的环境，培样人才可以设置奖学金制度，从大学招聘适合本企业发展的大学生，培养成适合本企业发展的未来人才。

    2.多样化育人

    在中小企业员工培训过程中,除了传统的讲授法之外,人力资源管理人员也可以引入角色扮演法、讨论法、案例分析法、观摩示范法、网络培训法、虚拟现实等方法,也可以采用户外训练、拓展训练等方法。培训方法是实现培训目的的媒介,这一媒介是否有效直接关系着企业能否将特定的知识、技能、理念等传递给员工。传统的讲授法使员工处于被动接受的位置,而角色扮演法、讨论法、案例分析法等方法则可以充分地发挥员工自身的积极作用，员工在培训过程中的积极参与，有利于调动其积极性，也有助于培训效果的提升。在员工培训的过程中，人力资源管理部门的人员要结合着工作实际不断地创新员工培训方法，游刃有余地运用各种方法,并引进拓展训练，不仅通过培训提升员工的业务素质和能力，也可以通过培训锻炼员工的意志和耐力,全面提升员工素质。

    （三） 留人

    1.采用科学的激励方法

    企业在对员工进行激励时,要充分地调查员工的需要,有针对性地进行激励。比如,对于那些刚刚进入企业的大学文档生,他们进入职场不久,对未来充满着期待,这时候可以对他们进行职业生涯规划,这就是一种科学的激励方法。由上级主管和新员工共同讨论,在结合新员工的兴趣、爱好、受教育背景等的基础上,确定其职业生涯规划,这对新员工的发展具有极大的指导作用,从而对员工起到激励作用。而对那些工作多年,处于35到40岁之间的人群,他们己经不是职场的新手,在物质上也有了一定的基础,要通过各种途径满足其职业追求,通过职位晋升的方式来激励员工。对于不同需要的人,要采用不同的方法来对其进行刺激,在需要、刺激、绩效提升之间形成一个良性的循环,促进企业整体绩效的全面提升。

    2. 建立科学的企业文化

    中小企业实现文化和人力资源管理的融合,可以从以下几个方面着手:首先,将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中,避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入,这样招聘到的人员,对企业文化比较认同.容易融入企业的团队中,能有效为企业节约人力资源管理的协调成本;其次,将企业文化的要求贯穿于企业培训中。这种培训既包括企业职业培训,也包括非职业培训,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为,使员工认同企业文化这种公司员工普遍默认的“办事方式”,避免员工在工作中产生过多的分歧;再次,将企业文化作为考核指标,容入到员工的考核和评价中。通过考核巩固员工对企业文化的认识和认同,员工可以对照企业文化,检验自己的各种行为是否受到企业文化的鼓励。通过不断的对比、校正,员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化所倡导的方向上来,从而在企业内部形成团结和和谐的气氛,发挥企业人力资源整体的竞争力。

    （四） 裁人

    众多的中小企业均是从家族式作坊发展起来的，因此，其内部员工多为家族成员或亲戚关系，在这种情况下，其员工整体的素质均较低，且职位的安排多根据关系的远近来决定，这便在很大程度上导致了企业内部岗位安排不合理、部门职责不明确、工作效率低下、任务的执行懒散、财物支出严重浪费、生产偷工减料严重等现象，且这些现象成为了阻碍中小企业发展的重要障碍。因此，针对这种用人机制严重不科学的现象，中小企业应在着手建立一整套科学的用人机制的同时，还要注重根据不同岗位人员的需求进行人员科学适度的裁剪，如通过岗位绩效考核，对于连续几次考核不过关者可进行裁剪，或在用人机制对裁员标准进行相关规定，诸如对严重损害企业利益者、中饱私囊者、一年内无故旷工时间累计超过三个月者均予以辞退。

    五、案例分析

    （一）公司概况介绍

    X公司成立于2004年，是一家私营的中小商贸企业。主要经营低温乳品，销售区域为丽水市及周边县城，2010年销售收入2900万。公司现有员工95人，其中，管理和办公室职员20人，业务人员30人，销售人员30人。拥有冷藏车和保温车20多辆，同时投放800多台冰箱到各蛋糕房、餐厅和超市，以保证产品的质量和客户的需求。

    （二）公司人力资源管理存在的问题

    X公司作为一家快速成长中的中小企业，企业在短短几年间取得了高速的发展，虽然业务上取得了一些成就，但是在管理上，特别是人力资源管理还存在着许多不足，已经影响到了它的进一步发展。

    1.X公司招聘现状

    X公司没有人力资源部门，人力资源管理工作由公司行政部监管。从不制定人力资源规划，只有发生人员离职或公司业务扩大、人力紧缺时才会进行人员招聘。招聘方法一般为内部招聘，即通过企业现有员工介绍熟人的方法，效果不好时就在公司的货车上张贴招聘广告，实在不行就派人到人才市场进行现场招聘。招聘渠道有限，往往是岗位空缺了很久还找不到合适的人选，极大的影响了公司的运转。由于缺乏合适的招聘方法，导致招聘效率极低，新员工入职几天就离职的情况经常发生。