岗位评价在薪酬制度设计中的应用(四)

    以岗位为基础的薪酬制度的设计步骤包括：首先从企业实际出发制定薪酬原则与战略，进行岗位梳理，确定岗位工资制的岗位；接下来进行工作分析，明确岗位性质、工作范围、具体职责、权利、工作条件、工作环境以及承担岗位所需的资格条件等；然后进行岗位评价，对岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行评价，确定岗位等级；最后进行薪酬分级与定薪，企业根据薪酬结构将岗位薪酬归并组合成若干等级，形成薪酬等级序列。从这个过程可以看出岗位评价是承接岗位和薪酬分配的重要步骤。

    因此，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的。岗位评价在岗位工资制设计中引入理性分析，克服了不同岗位之间由于工作胜质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性，克服制定过程中的主观性、随意性。岗位评价的程序性特征为岗位工资制设计引入了程序公平，帮助建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。

    三、基于岗位评价的薪酬制度的设计

    （一）腾飞公司的基本情况

    腾飞公司是集工程、设计、产品开发及技术服务为一体的高新科技型生产企业。近年来，公司通过实施“三步走”战略，在狠抓安全、低耗、稳步发展的同时，着力进行技术改造，所生产的产品按ISO 9001的要求，通过了质量体系认证。企业规模实现了逐渐变大，市场竞争实力实现了由弱到强的转变，经济效益实现了连年稳步增长。

    1．公司组织结构与人员构成

    随着腾飞公司规模的扩大，机构设置不合理、人员配置不合理、员工积极性低等管理问题也浮现出来，并开始制约公司的进一步发展。目前，公司员工队伍存在的主要问题是：员工队伍文化层次偏低，高素质的人员缺乏；员工收入水平与天津市平均收入相比仍然偏低，特别是新引进大学文档生，不足以留住人才，文档生已开始出现外流倾向；业务人员和专业技术人员流失严重，不少年轻的专业技术人员在劳动合同到期时选择了不与企业续签和离开公司。

    目前，腾飞公司设总经理1名，副总经理3名，职能部门9个，拥有员工346人。公司组织结构图如图3—1所示。

    

    图3—1 公司组织结构图

    腾飞公司的机构人员设置如表3—1所示。

    表3—1公司结构人员设置

    部门 人数（人） 部门 人数（人）

    高级管理人员 4 研发中心 25

    生产经营部 244 财务审计部 12

    总工办公室 3 综合管理部 10

    物业公司 15 质量检验部 24

    人力资源部 6 总经理办公室 3

    总计： 346

    2．公司现行薪酬制度情况

    腾飞公司实行的员工工资包括岗位工资、工龄工资、绩效工资和津贴四部分。

    （1）岗位工资

    岗位工资也就是基础工资，实行一岗多薪，异岗异薪制。由岗位工资基数和岗位系数来确定，即岗位工资=岗位工资基数×岗位系数。其中岗位工资基数根据公司上年度经济效益情况、地方工资增长水平、物价上涨指数和工资总额等因素来确定（2014年公司的岗位工资基数为500元）；岗位系数根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定。公司岗位设置和岗位系数如表3—2所示。

    表3—2岗位工资构成表

    岗位等级 系数 工资标准（元） 管理岗位 技术岗位 技能岗位

    10 9 4500 正总级

    9 8 4000 副总级

    8 7 3500 中层正职 专家

    7 5 2500 中层副职 高级技师

    6 4 2000 高级主管 工程师 技师

    5 3 1500 主管 高级工

    4 2.5 1250 一级职员

    3 2 1000 二级职员 技术员 中级工

    2 1.5 750 三级职员 初级工

    1 1.25 625 实习 实习 学徒工

    （2）其他工资

    工龄工资是由工作年限确定的工资，工龄工资=（当年份－参加工作年份＋1）×工龄工资基数；

    绩效工资是根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。绩效考评实行动态管理，上下浮动，按月考核发放。绩效工资占员工总收入的比例在30％左右。

    津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、夜班津贴、加班补贴等。

    （3）工资的调整

    公司根据公司的经济效益、经济承受能力、国家工资政策、地方生活消费水平变化等因素对工资进行调整。其中，岗位工资的调整原则上只调整岗位工资基数，一年调整一次，可以上下调整，也可以与上年相同；绩效工资的调整按月考核，实行动态管理，上下浮动；工龄工资每年1月份调整，工龄增加1。

    （二）现行岗位评价方法的问题及原因分析

    为了进一步了解腾飞公司现行薪酬制度的执行情况和员工满意度，对公司的所有员工分别进行了一次不记名问卷调查。调查问卷的主要问题集中在公司员工对公司当前岗位评价方法的满意度、员工对评价后奖惩措施的态度等几个方面。

    通过调查问卷和调研，腾飞公司在人力资源管理上面临着缺乏科学管理模式指导的问题等问题：从岗位工资标准上看，分配制度存在着“大锅饭”现象，即同一个管理级别的员工拿着相同的工资；没有岗位轻重之分，同一级别的岗位工资相同；在相同岗位的任职人员也没有技能高低的考评；工资结构设置简单，即“基本工资＋津贴＋加班工资”；员工的职业发展通道狭窄。这些现象不利于企业长足发展，将成为制约腾飞公司发展的重要因素之一。

    1．岗位评价缺乏战略导向

    一个企业要在激烈的竞争中生存和发展，首先要解决企业的发展战略问题，以企业的现有资源和能力为依托，以未来为着眼点，从全局出发，布局和思考企业的未来。企业的薪酬战略要解决如何通过整体薪酬制度评价和定位员工付出，从而帮助公司发展战略的问题。企业的薪酬战略是公司发展战略在人力资源方面的细化，所要解决的是如何评价和定位员工付出的问题。岗位评价作为公司人力资源管理的基础，腾飞公司没有遵循先小调整战略、组织与流程，再开展岗位评价的逻辑次序，而是将岗位评价作为战略、组织与流程变革之前的先到步骤。

    产生这一问题的原因是公司的管理层对岗位评价的认识还没有上升到战略的高度，实际操作中将岗位评价作为战略组织与流程变革之前的先到步骤，使得伴随着公司的扩张，原有的岗位说明书成了形同虚设的文档，岗位评价也不能随着公司的扩张而变化。