对企业创建学习型组织的探讨——以A集团为例(三)

    再次，团队成员之间配合不默契，无法形成资源互补。由于团队成员之间的知识结构不平衡，又因为个性的差异，虽然在某些单一条件下活动能够有效开展，但在环境和结构复杂的条件下，成员之间不能知识共享也不能为了共同目标而团结一致，团队的学习也只是流于形式，并没有达到既定的目标和效果。

    最后，成员的个人愿景与团队的共同愿景不一致。由于成员个人原因，导致个人愿景与共同愿景有一定的分歧，造成工作中出现各自为政、甚至出现错误，这样导致团队缺乏凝聚力和战斗力，达不到团队既定的目标。

    （三）领导角色定位不准

    领导者是企业持续健康发展过程中不可或缺的核心要素，领导者自身能力的强弱和个人魅力的大小决定了企业的发展方向和企业的凝聚力。学习型组织的领导者是企业的舵手，应当具有接收新鲜事物和勇于创新的勇气，但由于受传统管理模式的影响，领导者在很大程度上没有从根本上接收学习型组织的理念，造成了管理思想僵化，很难接受新理念和新方法，在实践过程中也很难得到执行。构建学习型组织是一个长期而艰巨的过程，领导者面临着方方面面的压力和考验，由于学习型组织的构建在短期内不一定会为集团的发展带来明显的预期效果，这就需要领导者勇于承担自身决策所带来的压力。在构建学习型组织的过程中，领导者应该充分授权，相信团队的力量，并且有勇于面对变革阻力的信心。

    （四）学习培训模式化

    首先，培训模式千篇一律，没有从集团的自身情况出发，缺乏针对性，很大程度上参考利用了其他同行业公司的学习培训计划，只是进行了简单的加工修改。学习培训的内容和方式也比较单一，集团只注重专业知识和技能的培训，缺乏对员工综合素质的提升，有的只是为了培训而培训。其次，对员工的学习培训需求缺乏足够的了解分析，没有对员工的未来职业规划和个人愿景进行有效深入的分析，并对学习培训工作缺乏系统合理的规划安排，存在缺什么补什么的现象。最后，企业文化建设不够全面。企业文化的建设仅仅停留在物质和制度层面，企业文化的核心层面建设不够深入和细化，员工缺乏对组织的归属感和向心力，不能将自身的利益或个人愿景与学习型组织的建设融合在一起。学习型组织的文化建设可以起到凝聚员工和支持企业发展的作用，有了企业文化的支持，将会为创建学习型组织打下坚实的基础，成效也会更加明显。

    四、A企业集团创建学习型组织存在问题的原因分析

    （一）员工思想上的问题

    1、员工认识不到位。员工对学习的重要性认识不够，存在偏差，往往把学习当成是完成公司安排的“软任务”，当作一种“额外负担”，把“理论武装”视为“门面包装”，缺乏应有的主动性、自觉性和紧迫性，不同程度存在应急、应付现象。在培训期间，经常存在人来了，心没来的问题。个人对学习也没有要求，没有危机感。大多数人认为干好本职工作，只要业务不发生差错，干好了就等于学习了，没有树立良好的学习风气。在A公司每周加四培训的时间内，时会发生走神、瞌睡等问题，要不然就是低头看手机，抬头茫茫然。员工不能充分认识到学习的好处，存在应付心态。

    2、员工学习动力不足。内缺动力，外缺压力。从大环境看，现在的社会很浮躁，真正能坐下来潜心学习的人很少，埋头学习的倒成了另类。从小环境看，企业工作压力大，整天忙于工作，缺乏浓厚的学习氛围，总觉得自己的知识和能力能够应付就行了，学不学无关紧要。因此，往往是要求时学一学，用起来学一学，集中组织时学一学，还没有真正实现从“要我学”向“我要学”转变。即使在组织学习的过程中，也没有端正学习态度，学习散漫，积极性不高。

    （二）培训内容及方式存在缺陷

    1、学习实效性不强。学习的过程，是一个解决思想问题和实践问题的过程，都要从解决自身的问题开始迈步，从提升自己的素质和能力来加速，对症下药，具体问题具体分析。A集团下属企业众多，每个分公司情况均不同，作为培训来说也应该对症下药，对于制造商用车的生产单位，商用车的可靠性是需要关注的，要多安排关于车辆安装可靠性性质的培训，让员工对自己的岗位有深刻认识，尤其要认识到因自己装配问题而带来的后果，以保证他们对岗位工作的重要性有一定认识，让大家在以后工作中灌输以大家要以质量为本的意识；而作为乘用车来说，精制工艺就显得尤其重要，以最小的安装偏差，造就完美的产品。让大家感觉不是在做汽车，而是在做工艺品，要给员工们播放顾客们对我们的挑剔，要以挑剔的眼光看自己。脱离自身的实际工作，缺乏针对性的学习内容，很可能使学习教育活动流于形式、浮于表面。

    2、学习方式不科学。在企业建设学习型组织的过程中，当前的学习方式主要是集中学习、分散自学、外出参观与观看录像等。而集中学习又以领导作辅导发言或组织者宣读学习文件、集体观看录像为主。这就造成了领导与学员之间，组织者与学员之间以及学员与学员之间缺乏互动和交流。即使偶有讨论，也是领导、组织者唱主角，其他学员难以有发言的机会，这就难以实现真正意义上的团队学习。此外，有些企业或因经费问题，或因工作缺乏创新，都较普遍地采用以文件贯彻文件、以会议贯彻会议、以讲话贯彻讲话等形式来替代学习，总是改变不了读书念报式的呆板形式。有些学习教育活动的组织者机械教条照搬上级文件精神，沿用已经不合适宜的学习办法，如简单生硬地规定指定的学习书籍、甚至要求要写多少字数的读书笔记等，这些没有任何新意且缺乏主动性，单调、枯燥的学习形式在很大程度上影响了学习的氛围和学员的学习积极性，学习的效果也因此而大打折扣。

    3、培训手段单一，不能做到“因地制宜”。在A公司，按照其大人才观，员工主要分为管理类、技术类、专业类、操作类四种。对于每一类员工培训方法相同，造成同样内容同样的培训方法，而大家所站的角度不同，看待的结果就会千差万别。更重要的培训方式不为大家所接受，造成员工意见大，对培训有抵制情绪，发牢骚，最终直接影响工作。长此以往大家对学习型组织的建立抱有成见，影响工作的开展。对于生产一线员工，因其长期从事制造生产，劳动强度大，在每周加四培训过程中，尽量多安排轻松性质的培训，例如，看电影、看视频等等，以寓教于乐的形式将培训内容传播给大家，如扔按计划安排视频讲座、岗位练兵等，势必造成大家对上课没有兴趣，不能提高学习积极性。相反，如果换个方式，以轻松愉快的学习氛围，才足以调动大家的学习热情。