对企业绩效管理工作的探讨——以桩西采油厂全员绩效量化考核为例(三)

    （二）绩效考核开展情况。同多数企业一样，桩西采油厂长期以来一直寻找和探索一套可行、有效而又具有可操作性的绩效考核体系并将其落到实处，使其真正成为企业经营机制中行之有效的重要的管理工具之一，成为企业所有者与经营者的重要目标。与企业经营管理理念和生产管理模式相适应，这家采油厂的绩效考核体系得到了有效的改进和完善，为企业的持续发展发挥了重要作用。但随着市场经济体制的不断完善和国有大中型企业改革的持续深入，“转型发展、改革创新、从严管理”逐步成为胜利油田及所属各单位发展的主题，桩西采油厂同样面临推动改革发展的繁重任务，管理体制、发展模式、管理方式、运行机制都在发生全新的改变，对劳动组织方式、员工业务技能素质以及绩效考核提出了新的更高的要求，特别是原来的绩效考核体系已不能很好的适应新形势的发展。

    三、桩西采油厂绩效考核工作存在问题及原因分析

    为全面掌握绩效考核工作开展情况，查找存在问题和不足，研究下步改进措施，他们在全厂范围内各个层面、各个群体对绩效考核工作开展情况及存在问题进行了以找出问题和改进建议为主要内容的问卷调查，共发放调查问卷200份并全部反馈。调查参与者既肯定了采油厂在绩效考核工作方面见到的成效，也非常有针对性地找出了存在问题和改进建议，存在问题主要体现在：

    （一）薪酬管理观念落后，改革创新力度不够。普遍存在薪酬结构相对比较复杂、陈旧项目较多的问题；薪酬分配平均主义的思想和现象较为严重。虽然按照上级要求基本实现了以经营管理、专业技术和技能操作为框架的三支队伍工资分配体系，推行了以“岗位绩效工资”为基础的薪酬制度，有效发挥了薪酬的激励约束作用。但是由于受传统的薪酬分配观念束缚，从经营管理者到一般员工的薪酬管用观念还比较落后，薪酬分配制度还是没有完全摆脱工龄、学历、职称、行政级别等印象，以岗位绩效工资等为主的岗位工资和固定绩效、津补贴等薪酬所占比重较大，员工的岗位一旦确定，其薪酬多少主要体现在职级和年限上，而导致薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。往往还是把直接货币化报酬作为唯一的员工激励手段。而对与物质报酬完全不同的精神薪酬，如间接经济报酬和非经济报酬的部分则很少去考虑。同时，建立的绩效考核体系未能实际真正发挥作用，管理层也没有给予足够的重视，绩效考核基本属于各个层面的人力资源部门，缺乏有效的绩效管理团队。

    （二）绩效考核指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考核来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且受评价手段缺乏影响，在关键定量指标的选取上不够科学准确，与采油厂的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈，以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。特别在所属各单位，一些绩效评价指标的选择，大多出自管理者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会相对偏少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于稳定因素和其它方面的原因，不能及时把考核的结果及时反馈给员工。

    （三）薪酬激励模式相对单一，长效激励机制不足。企业薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少。目前虽已引入人力资本的概念，但是还不能真正实现人力资本的价值。考核的目的虽然是让收入重点向知识密集、技术高、责任重、贡献大的重要岗位、关键岗位和一线岗位倾斜，各类岗位之间的差距也有所拉大，但并没有达到高付出高报酬、高技能高工资、特殊贡献特殊报酬的最佳分配模式；与市场分配机制相比，仍然体现出以静态的保障薪酬为主，而动态的调节激励薪酬作用不足，影响了队伍结构优化和部分员工积极性的充分发挥，甚至导致了一些人力资源流失。

    （四）企业内部尚未形成动态的自我激励、自我约束的分配机制。目前单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。随着石油开发专业分工越来越细，专业化已成为企业分工的特征。现行的薪酬制度分配形式不够灵活，针对三支队伍不同序列人员分配的特点不够突出，日常固定绩效工资比重过大，不能有效激励经营管理人员、科技研发人员、技能操作人员。虽然推行了新的生产经营目标绩效考核，“由以产量为主要考核指标，开始向以生产和效益指标为主的转变。但在运作过程中仍然暴露出了种种问题，突出表现为：企业应有的动力机制没有从根本上予以解决，考核指标与员工的工资奖金挂钩力度偏小，且挂钩指标的确定根据需要每年均有变动，造成政策的不连续性和指标的不科学性；缺少对企业的经营者有力的考核奖罚措施，经营者易产生短期行为，急功近利，影响了企业的持续、健康、稳定发展；功效挂钩所采用的基数核定法，造成了企业自身效益的纵向比较，缺乏企业之间的横向比较，造成“鞭打快牛”的分配不公现象。

    鉴于已有的绩效考核体系存在诸多问题，制约了广大员工工作积极性的调动和职能作用的发挥，桩西采油厂在全面调研的基础上对建立完善绩效考核评价体系提出了一些思路和对策,那就是在全厂范围内开展全员绩效量化考核体系,全面调动员工的积极性。

    四、实施全员绩效量化考核的配套措施

    为增强全员绩效量化考核的实效性，桩西采油厂扎实做好机构优化和人力资源配置，按照“同工同酬，按劳分配，兼顾公平”的原则和分系统分单位、先试点后推开的思路，明确绩效考核条件，探索实施全员绩效考核办法，注重进行同岗位、同工种、同职务有可比性的绩效考核，统筹兼顾质量与效益，合理拉开前线与后勤之间的差距，做到相同岗位、有可比性的员工因贡献不同而收入不同，以充分调动广大干部员工的工作积极性，保障了绩效考核工作的可操作性和实效性。

    （一）优化机构设置和劳动力配置。绩效考核和优化机构设置及劳动力配置都是人力资源管理最重要的环节，彼此间密切相关并相互影响。要实施更加完善有效的绩效考核体系，必须对机构设置和人力资源配置进行合理的优化调整。桩西采油厂根据油田工作部署和本单位生产经营发展需要，进一步理顺管理关系，规范管理机构设置，采取合并、撤销、重组等方式，将原来的特车大队与运输大队合并成立运输特车大队，井下作业和生产准备业务分别设置作业大队、生产准备大队，为三级单位；对采油厂作业辅助基层队由10个整合为9个，撤销生产准备大队综合队四级单位机构编制；将辅助生产单位的零散乘用车辆集中到到综合车队统一管理，撤销生产准备大队、特车大队、作业大队、综合大队、海堤管理站的小车班组5个。

    （二）明确实施全员绩效考核工作的基本条件。一是明确考核对象，确保全员覆盖。全面绩效考核要求全员参与，考核对象必须包含采油厂全体员工。合理界定采油厂各管理层级和岗位的工作目标和责任，把采油厂所有工作任务，包括主要生产任务指标（产量、成本）、各类管理性指标（自然递减率、系统效率、水质达标率等）和控制性指标（安全、环保等指标），以具体量化的形式科学分解落实到每名员工，确保考核对象实现全员、全过程和全方位。

    二是健全考核组织，确保全面控制。成立以厂领导为组长的全面绩效考核委员会，负责组织开展全员绩效考核管理工作，审定全员绩效考核方案。考核委员会下设考核办公室和系统考核小组，明确相应的职责。考核办公室负责制订采油厂全员绩效考核方案，实时掌握全员绩效考核管理工作运行情况，协调解决相关问题。系统考核小组以采油厂的专业划分和管理机构设置为基础，按照“全面覆盖、专业突出、按需设置”的原则进行设置，负责对本系统考核目标进行设置完善、制定工作计划、提出考核意见。

    三是完善考核办法，确保规范有序。科学制定每个管理层级和岗位的考核办法，认真修订完善各个环节的管理制度、工作标准和工作流程，对阶段性目标的各种计划进度、控制措施、运行机制、考核办法等进行完善，形成《考核管理办法汇编》，使各项工作有更具体的遵循和依据，在考核过程中对严格按照相应的标准和时间进行操作，确保有章可循、规范标准。

    （三）对三级单位坚持分类考核，增强绩效考核的科学性。一是依据生产性质，调整奖金标准，增强绩效考核效。按照上级经营管理部门工作要求，对采油厂各单位的奖金标准进行了调整完善，本着按劳分配，以劳动强度定标准的原则，调整了各单位的奖金系数，提高了作业和采油一线的奖金系数，拉开了各单位之间的奖金差距，建立了以单位效益为中心，以价值创造能力为重点，以贡献大小拿奖金的员工绩效考核管理机制。

    二是突出考核重点，科学设置权重，优化绩效考核方式。以主要任务为考核重点，立足专业优化调整绩效考核指标的权重比例，以效益为中心，以产量和成本为重点，强化管理考核的检查督导作用，细化目标，落实责任，使考核更加科学合理。对采油单位的考核：分为产量奖、成本奖和管理奖三部分，奖金的50%作为产量奖与产量挂钩，30%作为成本奖与单位成本挂钩，20%作为管理奖与复合管理指标完成及采油厂系统管理组考核情况挂钩。对科研单位的考核：分为产量奖、成本奖和管理奖三部分，奖金的40%作为产量奖与新井产量和措施产量挂钩，20%作为成本奖与单位成本挂钩，40%作为管理奖与复合管理指标完成及采油厂系统管理组考核情况挂钩。对后勤保障单位的考核：分为成本奖、利润奖和管理奖三部分，奖金的40%作为成本奖与单位成本挂钩，30%作为利润奖与内部利润挂钩，30%作为管理奖与复合管理指标完成及采油厂系统管理组考核情况挂钩。