按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优，岗位调整，培训，晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。适合知识型员工的绩效管理办法相对单一。绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。
三、中达电通员工绩效管理所面临的问题
（一）员工绩效评定形式单一，考核缺乏针对性
如图1所示，是目前中达电通员工季度目标的设定流程。员工一旦填写目标设定并且由直属主管签核后不得修改。员工需填写每项工作在本季度工作任务中所占的比重，并且在季度结束后填写各项任务的完成情况，最后由直属主管在季度结束后打分。
另外，目前中达电通股份有限公司普通员工大致可以分为两大块：一部分是日常管理层职员，另一部分是24小时轮班制度的生产线工作职员。而对于轮班制人员的夜间考核缺乏针对性，大部分夜间工作人员的绩效考核都不能客观的得到反馈。主要原因是对于此类员工的客观评价比较少，得到的考核信息业比较有限。
比如在一个季度的目标设定内，某轮班制员工在目标设定中设置本季度目标，但是最后在季度目标完成填写目标没有完成的原因为夜间合作人员不在，或者夜间工作得不到支持等等这类的原因。所以我任务针对不同工作性质不同的人员应该制定不同的目标设定：常日班工作人员可以制定普通的目标设定，而轮班制工作人员可以制定日班季度目标和夜班季度目标。这要考核更有效，且得到的数据更具针对性。
图1 中达电通员工目标设定流程
（二）员工绩效评定缺乏客观性
绩效考核的难点在于客观，对员工工作无法进行正确的评价，那么所谓的绩效考核根本起不到促进的作用，反而会引发恶性循环，对这一难点的把控应该采取一些可行的办法进行监督。目前上海中达做的并不尽如人意，由于复杂的人际关系，各种裙带关系，以及上级主管的主观印象，往往得到的反馈与真实信息有一定的差距。
就我个人认为，一方面就是要看你们的绩效考核是不是标准，是不是适合自己的公司，看看是不是还有什么特别注意的地方或者是漏洞，不同公司还要有所侧重；二是绩效考核不是一个部门的事情，需要公司高层领导的支持还有其他部门的协作才行，在这里特别是要全公司上下都要有绩效考核的意识和一定的了解；三是对于考核人员要进行专门的培训，知道考核的重点，考核对象对象，考核范围，考核特点以及考核的规范等问题；四是要制定严格的绩效考核规范，就是说在人事部门制定一套制度后，其他部门就要根据这套规范来填报相应的信息，一切就要以所报信息为准了；五是不要仅仅从绩效考核表上来看，还要亲自对所考核对象有个客观真实的认识，以免发生不必要的错误。
（三）考核评价存在不足，部分员工存在抵触情绪
绩效评价应遵循客观公正的原则，而中达电通有些部门在绩效考核完成时，出于多方面的原因，一些部门不敢或者不愿意向被考核者提供考核结果，造成员工对考核结果的不了解，更不知如何提高绩效。当绩效工资受到影响时，员工则认为管理层是在暗箱操作，或故意刁难被考核人，造成员工与管理者之间对立。这些很容易对后期工作的开展埋下隐患。
（四）重视绩效管理，忽视绩效计划的制定
考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的波动性。中达电通公司在考核中，重视考核结果，但往往忽视绩效管理指标的制定环节的工作，往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效管理仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效管理办法缺乏认同感，甚至对绩效管理采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。没有充分地与员工进行沟通，员工参与度不高，并且很多员工认为这是人力资源部的工作，跟自己相关度不高，没有发挥主人翁的意识。员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。绩效指标的制定缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。
四、完善中达电通员工绩效管理的若干意见
为了完善中达电通绩效考核管理，本文提出以下建议：
（一）设计完善的评定架构