在工作中有效提高绩效的管理方法——目标管理法（MBO）在A软件公司中的应用(二)

    1.形成激励

    当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。

    2.有效管理

    目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。

    3.明确任务

    目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。

    4.自我管理

    目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

    5.有效控制

    目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

    二、目前A软件公司管理模式与管理方法的应用现状与问题

    （一）A软件公司介绍

    A软件公司始创于1997年，总部设在北京，下设深圳、南京、武汉、成都、上海5个分公司，并设有华北（北京）、华南（深圳、广州）、上海、南京、西南（成都）、华中（武汉）、厦门7个软件中心以及大连产品研发中心。经过10多年的发展，A软件公司成为了国内为数不多的与国际厂商有多个实际项目合作的金融软件公司之一，也是少数能够提供“现代银行整体解决方案”的服务商之一，并同时拥有具30多种独立知识产权的自有软件产品。

    （二）软件行业现状

    软件行业作为在信息时代迅速崛起的一个新兴行业，其规模发展之迅速是其他传统行业的发展所望其项背的。这个行业的发展，也带来IT人才的兴起和发展，其中最重要的一个群体就是软件研发人员。软件研发人员与其他类别的工作人员相比，由于其工作性质和工作特征的影响，存在着一定的差异性。这个群体大部分员工知识层次高、自主性强、年轻有活力、重视个人价值体现，员工的流动率较高。如何对这部分工作人员进行绩效管理，是整个软件行业都在关注的重要问题。

    （三）A软件公司原有绩效管理的方式

    首先，A软件公司没有充分利用目标管理的控制职能。目标管理的关键点在一头一尾，尾就是控制。从经济学与财务角度来看，企业是一个循环体，没有终点。控制是目标管理的一个循环的终结，也是良性循环的开始。A软件公司经常忽略了控制在目标管理中的地位。有时制定了目标，并且也依照计划在执行，但在考核目标的完成情况的时候，又不严格按目标体系进行，而经常按客户的满意度来考核员工的绩效。其中，还有一些重要的原因，目标的完成情况，还与环境等一些客观因素相关，特别是竞争因素。如果不能夹进这些对目标的完成情况造成重大影响的因素考虑进去，目标管理就是畸形管理，有效控制就是纸上谈兵。

    其次，A软件公司不能准确把握目标管理周期。A软件公司在实行目标管理的过程中，会碰到目标实现的周期问题。目标执行的时间越长，越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。目标管理量化、具体，所对应的周期较短，与企业的战术定位一致。但目标管理的周期以什么为参照物呢？这个“短期”也是相对的，意义不仅仅在于一个月还是一年，IT业内各种行业有不同目标周期。当然，与企业自身的生产周期、运转周期更为相关。结合中国企业的现状，也就不难理解为什么不能把握目标管理的周期了。

    最后，A软件公司订立的目标体系不够灵活。计划的一个基本特征，要求计划本身具有灵活性，以适应变化的环境。就是在计划的执行过程中，必须考虑一些可能发生并且会妨碍计划顺利完成的因素。比如说一份建筑实施计划，必须考虑在项目实施过程中可能三天下雨，两天停工。按这样所做出的目标体系才有伸缩性，更合理。目标体系不够灵活，当在执行过程中所遇到的现实问题，员工的积极性就受到影响。

    （四）A软件公司原有绩效管理过程体现出的具体问题

    A软件公司作为一家有10多年发展历史的软件外包商，员工结构有80%以上是软件研发人员，从公司原有的绩效考核体系分析，在管理上存在以下问题：

    1.人员全国各地分布，团队凝聚力差

    A软件公司有1000多员工，由于实施项目遍布全国各地，且大多是参与外包项目，员工没有归属感，项目管理工作难度非常大。例如，在上海某银行总部，有超过50名A软件公司的外包员工在此工作超过一年以上，有的人甚至这一年都没有回过A软件公司，员工对外都会说自己是上海某银行的员工，完全没有是A软件公司员工的感觉。

    2.绩效管理尚未形成体系

    A软件公司虽然在银行解决方案领域走在其他企业之前，但在员工绩效管理上尚未形成从组织绩效、团队绩效到个人绩效的一整套评估体系。主要的原因在于：第一，公司组织目标不清晰，组织绩效考核没有得到有效落实；个人绩效目标不明确，项目经理主观考核现象严重，目标无法落实到岗位。第二，激励机制不完善，软件人员无论职位级别高低，浮动工资差异不明显。第三，管理人员大部分忙于项目技术性工作，对人员的管理投入不够。第四，管理人员多数是技术人员提升，管理水平还有一定差距，管理人员未转型为教练角色。

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