7.评估结果沟通：荣成环科的高阶主管通过评估结果沟通明确培训的成本以及培训所带来的有形或者无形效益，由此来决定是否需要继续实施培训；接受培训者的直属主管可以通过评估结果沟通为培训的成果制造转换的机会；接受培训者可以对自身在培训前后进行反思对比，找出自身的不足之处以及可以改善的地方，找到持续进步的方式；培训者通过评估结果沟通改善自身教学方式以及培训课程的设计，为下次新入职员工培训提供改进的方向。
8.决定培训未来：根据培训结果，采用取其精华去其糟粕的方式为后续呢培训做好充足的准备。
（五）荣成环科新入职员工培训效果的评估模型
培训效果评估是指在培训结束后，针对培训需求和培训效果进行的系统评估。
1.反应评估：
反应评估是接受培训者对荣成环科培训的一些自己的看法。培训结束后可以通过现场交谈和发放调查问卷的形式进行，主要为接受培训者对培训场地的反应、对培训设计的反应、对培训内容的反应以及对培训者培训过程中好与坏的反应。如果接受培训者的反应结果是认同的，就鼓励接受培训者带着正面能量进入工作岗位。如果接受培训者的反应结果是不认同的，就该明确是培训设计的问题还是在培训实施过程中的问题，为后续的培训设计和实施做出有效的改进。
2.学习评估：
学习评估是检测荣成环科的培训是否达到目标的重要评估之一。在培训的尾声时可以以笔试和工作情景模式的形式进行，可以让接受培训者对自身在培训前和培训后的知识和技能进行比较，找出自己的不足和可以改善的地方；荣成环科通过学习评估的方法既可以知道培训者培训的内容是否有效又可以知道接受培训者从培训中学习了哪些新知识、掌握了多少内容，并通过一些改进提高后续的培训效果。
3.行为评估：
行为评估是指接受培训者在接受公司培训后在工作上的一些变化。荣成环科通常使用工作现场观察法或者直接访谈接受培训者的直属主管和同事来了解接受培训者是否将培训中所学的知识能够灵活地运用到工作中。只有接受培训者将在培训中学到的知识运用到实际工作中，这样才达到了荣成环科培训的目的。
4.结果评估：
结果评估是指培训是否带给企业一些直接的经济效益，结果评估不是从接受培训者的角度来看，而是从一个部门甚至是整个集团的角度出发，来判断培训是否给公司带来了直接的经济或者精神利益。荣成环科通常以在现场生产的过程中发生不良品的事故率、生产KPI是否有所改善等来作为评估的依据。结果评估可以看出培训对企业的影响，企业管理层也可以根据结果评估来判定是否需要加强对培训的力度以及关注度。
综合反应评估、学习评估、行为评估以及结果评估，可使荣成环科意识到培训是否达到了理想值，这期培训是否超越上期培训以及培训设计和内容是否需要做一些更精进的改变和提升，从而为企业培养更适合的人才。
四、荣成环科新入职员工培训效果评估中常见的问题分析
（一）管理者方面
1.荣成环科管理者不重视培训效果评估。新入职员工参加培训分为2部分，一为企业文化以及操作理论的学习，二为现场实作。因为员工白天上班，培训安排在晚上，尽管每天都会对前一天学习内容进行考试且订定目标90分为及格，但为了通过率，都提前发放答案给员工进行强行背诵；有考试不通过的员工补考时大多是直接给答案进行抄写。这样虽然确保了考试的通过率，但大部分员工考试完成后就将所学遗忘干净。
2.培训过程管控力度不足，培训效果不佳。培训过程中虽然有监察人员进行巡视，但考虑员工白天干活疲惫，出现打瞌睡、笔记未做等情况不忍指摘，是导致培训效果不佳的最大原因。
（二）培训者方面（如表3）
1.培训者自身专业能力不足。管理者在选取培训者时未依据培训者所涉及专业，仅仅依据培训者职务来选取。上课时往往出现培训者照本宣科的情况，对设计专业名词解释不到位，接受培训者也犹如在听天书一般。
2.培训者课程前准备不足，“重文轻武”，实践不足。1节课45分钟原定25分钟进行理论讲解，20分钟去现场进行实践。由于培训者在培训之前未做备书工作，一节课实践大部分用于理论讲解，实践时间被大大压缩，甚至实践部分被取消。
3.评估工作不够深入，且形式单一，不能全面的反应问题。培训结束后，结业式时会发放表格进行受训评价，评价内容仅仅涉及对哪个培训者映像深刻或对培训者有什么评价，接受培训者碍于主管颜面，大多熟人不敢真实反映，致使评估工作流于形式。
表3：受训者对培训者满意度调汇整表
项目 非常满意 比较满意 不太满意 非常不满意
企业培训体系的建立与实施——以荣成环科新入职员工的培训效果评估为例(四)相关范文
