关键业绩指标考核(KPI)的原理与应用——以浙江良友木业有限公司为例(四)

    表2-5 良友木业企业决策层KIP指标

    指标类别 分类权重 KPI 指标权重 目标值

    业绩指标 80% 销售额增长 23

    利润额增长 22

    市场占有率 15

    客户满意率 10

    行为指标 20% 领导能力 6

    沟通能力 5

    学习能力 3

    市场敏感度 6

    由表中我们可以看到对于企业决策层的人员来说，其公司年度销售和利润情况是其最重要的考核指标，所在权重也相应增加，也就表明对于企业的决策层来说，其关键技术指标主要是销售额、利润额，占总权重的48%。通过相应的KPI权重分配方法，良友木业管理层人员其关键技术指标是销售额增长、利润额增长及产品市场占有率三个技术指标，分别占17%、15%和15%。

    作为良友木业来说，专业技术人员和普通成员是良友木业人员的主要组成部分，人员比例达到75%以上，因此通过制定相应的KPI指标来增加专技人员和普通成员的工作积极性是实施关键绩效指标的主要目标。构成员工岗位的关键业绩指标,其来源于两条主线：一是由部门KPI指标分解得来，为实现企业战略服务；一是由工作分析得出，以实现工作职责。因此良友木业在确定具体这两类员工的KPI时，要综合考虑，根据对企业经营和经济效益影响力的大小，将业绩指标分解成销售额增长、成本控制、业务能力、重大突破指标等四个KPI，行为指标主要体现工作态度、工作能力、学习能力、团结合作能力等四大方面。

    （四）实施关键绩效指标考核体系

    上文我们提到，良友木业根据企业自身的实际情况，通过对企业战略目标的层层分解，在公司级、部门级和员工级三个层级分别建立了KPI指标体系，那么如何将该指标体系运用到企业发展中，那就必须建立与之匹配的绩效管理体系，我们称之为基于KPI绩效考核的全面绩效管理体系。

    图2-2 基于KPI绩效考核的全面绩效管理体系

    从上图可以看到，构建KPI绩效考核指标体系仅仅是全面绩效管理活动的一个关键环节，要全面推进KPI绩效管理活动，还要在KPI绩效考核指标体系的基础上，建立完善的绩效管理组织机构、绩效沟通、绩效反馈与绩效运用机制。

    1．建立绩效管理组织机构

    为更好地全面落实绩效管理考核体系，良友木业建立了由总经理负责的绩效管理组织机构。见图2-3。

    

     图2-3 良友木业绩效管理组织机构图

    绩效管理领导小组：由企业决策层、管理层、专技人员和普通员工推选代表组成，主要负责每年度绩效考核最终确认事宜。

    绩效管理办公室：设在企管科，管理副总任绩效管理办公室主任。主要负责制定公司绩效管理相关政策、制度；负责机构及机构负责人考核指标的审定及考核等级的评定。

    2．考核方式

    关键业绩考核的对象应主要针对机构和岗位，而关键行为考核的对象则应该是公司副经理以下岗位的所有员工。根据各种考核周期分为月度、半年和年度。并分为以下三种考核方式。

    （1）自我评估。被考核者对自身在绩效考核间内的工作情况进行评估。具体程序如下：第一，评估工作绩效；第二，制定自我发展计划。

    （2）上级考核。上级考核的依据是预先设定被考核者的 KPI 及衡量标准，单纯地将被考核者与他人加以比较所得出考核结果并不科学，而是需要只针对被考核者在此期间的工作能力、工作态度、工作表现来进行。具体程序为：第一，考核者对照事先确定的绩效标准组织考核；第二，提出工作期望。考核者总结出被考核者的优缺点，并提出更高的期望。

    （3）下属考核。凡是拥有下属的管理者均需要接受被管理者的考核。考核的主要依据是依照被考核者的绩效指标和标准，来进行考核。

    3．实施成效

    由于良友木业公司各级员工通过绩效辅导、培训对公司整体战略及运营状况、公司目标及岗位职责的有了充分了解，并积极参与到公司的管理当中去，使员工真正成为企业的“主人”，考核体系得到广大员工的充分认可，员工们大都树立起良好的工作意识、端正了工作态度，工作意愿得到进一步增强，由原来的被动接受考核到现在的思考如何不断提高工作效率、改善工作绩效，对良友木业公司整体管理水平的改善和提高起到了关键性的影响。而且，良友木业的 KPI 绩效考核体系是建立在相互沟通，持续改进的基础上。：在没有建立新的 KPI 绩效考核体系以前，员工和管理层就职责范围、考核内容、工作目标的制定与完成，还有工作绩效评估的偏差等方面存在着很多矛盾和摩擦，阻碍了工作完成进度，降低了企业运行效率。而实行了新的 KPI 绩效考核体系，通过绩效辅导、反馈、面谈及申诉，从而消除了员工之间误解和隔阂，增强了团队凝聚力，提高了员工工作积极性。基本达到了预期效果。

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