一绪论（一）相关概念解释1.企业的概念和特征2.绩效管理的内容（二）企业员工绩效管理的的研究意义1.班组员工绩效管理现状2.绩效管理在在班组中的作用二企业员工绩效管理存在的问题（一）绩效管理目标尚不清晰1.绩效管理与发展战略相脱节（二）绩效管理制度不够健全1.绩效考核指标不当2.绩效考核体系不完善（三）绩效管理过程不够规范1.不能充分利用绩效绩效考评结果2.绩效评价缺乏必要的公开性和公正性三解决方法（一）提高企业对绩效管理的重视（二）明确绩效管理目标1.建立绩效管理的目标2.细化绩效管理目标（三）健全绩效管理制度1.实施前的培训2.制定合理的考核指标3.制定科学的绩效考评体系（四）规范绩效管理过程1.加强与员工的沟通及价值引导2.客服绩效考核中的主观偏差3.提高考核的公平性及公开性（五）充分利用绩效管理成果1.结果反馈2.成果应用四.案列（一）JCYM Track SUB班组简介（二）JCYM Track SUB班组管理绩效管理问题（三）JCYM Track SUB班组管理绩效管理措施及效果五 结论
内 容 摘 要
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。
谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。
进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
企业员工绩效管理的研究
一绪论（一）相关概念解释
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程，所谓绩效：但从字面理解的含义：“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
1.企业的概念和特征
企业是从事生产经营或服务活动的,在经济上实行独立核算,自负亏盈,具有法人资格的经济组织.2.绩效管理的内容
绩效指标体系设计、考评运作体系、结果反馈体系体系（二）企业员工绩效管理的的研究意义1.班组员工绩效管理现状
缺乏明确绩效管理的方案和执行的力度，使企业在绩效管理上没有达到预期的目标2.绩效管理在在班组中的作用
绩效管理作为提高员工绩效和企业管理水平的的重要工具,在企业管理中有着举足轻重的作用。班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分。二企业员工绩效管理存在的问题（一）绩效管理目标尚不清晰1.绩效管理与发展战略相脱节（二）绩效管理制度不够健全1.绩效考核指标不当2.绩效考核体系不完善（三）绩效管理过程不够规范1.不能充分利用绩效绩效考评结果2.绩效评价缺乏必要的公开性和公正性三解决方法（一）提高企业对绩效管理的重视
全面的目标管理，支持企业目标的层层分解、目标级联，使企业目标从上到下有效传导；同时目标可以根据工作实际分解为可执行的计划任务，可以随时针对目标、任务的状态进行跟踪、时时沟通反馈。从而达到企业对绩效管理的重视度。（二）明确绩效管理目标1.建立绩效管理的目标2.细化绩效管理目标（三）健全绩效管理制度1.实施前的培训2.制定合理的考核指标3.制定科学的绩效考评体系（四）规范绩效管理过程1.加强与员工的沟通及价值引导2.客服绩效考核中的主观偏差3.提高考核的公平性及公开性（五）充分利用绩效管理成果
充分利用绩效成果可有效的管理员工业绩，从而提高企业的管理能力及提高公司的各项业绩以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。
四.案列分析JCYM Track SUB班组简介JCYM Track SUB线是滑道单元的一条生产线，它是一条预装线，共有员工30名班长两名，全员平均年龄27，均为男性，是一致至非常年轻的工作团队。
JCYM Track SUB班组管理绩效管理问题
该小组由于没有在生产过程中实施有效的系统的绩效管理，故经常会出现员工请假频繁、生产工序出错、生产效率无法提升等现象。
JCYM Track SUB班组管理绩效管理措施及效果
从实际工作出发,该班组详细讨论了班组如何在安全管理、班务管理、生产管理、班组培训四个方面推行绩效管理,总结了适合班组建设的绩效管理模式,在实践工作中起到了积极的作用,推动了企业的整体改进.
具体如下：
按照实际情况制定员工绩效考核条例
对员工进行绩效管理交流
管理者应做的准备：
今天主要想谈些什么事？
你希望谈出什么样的结果？
我们应该如何确定目标？你怎么看？
目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？
你想何时达到？
你对目标的个人控制力有多大？
有什么样的里程碑？
员工应做的准备：
a.回顾及自我评估；
b.准备问题（困难或支持）
探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实
根据条例对员工进行有效的业绩评估，考核到员工的各类绩效奖金。
通过绩效管理，提升了员工的敬业度及各项工作的积极性。
该班组通过有效的绩效考核，2015年年度效率比2014年同年增长5%、质量事故由2014年4起降低到1起、安全事故为零起。
五 结论
孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。