关于中外企业的对比
这几天，大家最关心的事件，莫过于山东疫苗事件了，打开电视、电脑、手机，铺天盖地的都是疫苗事件，据警方披露，案件嫌疑人庞氏自2010年起，非法购进25种儿童、成人用疫苗，未经冷链存储，就行销18个省份，涉及金额5.7亿之多。
这样的新闻已经披露，就触动广大人民的心，相信很多的家长此时此刻都在关心自己家的孩子到底是否接种过这样的疫苗？以后，自己家的孩子还应不应该接种疫苗，接种什么样的疫苗等问题，当然，我要说的并不是这个话题。只是为下面的做铺垫，因为我发现一个现象，中国现在是为了挣钱而挣钱！重来不管自己造的东西能不能用？用多长时间？只要挣钱就行！
中国的企业
中国企业现状：老板主顾自己利益，没有多少福利，讲究元老级员工，学历第一，能力靠边，为亲而用，竞争环境恶劣，不正当竞争。融资难等。很多中国企业，即使是大型的企业，相对跨国公司来说，实力也是很弱小的。比如在美国，一个保健企业，其产品品种可能要上百种之多，才算有点规模，而中国的保健品企业，最成功的企业，比如昂立，也才十来个产品，而很多大保健品公司，甚至只有一个产品；在美国，一个有实力制药企业，其单个药品品种的销量就能超过十多亿美金，而现在的中国最大的药业集团，年销售额还只有几十亿人民币。中国企业实力弱是现实问题，这几年大家有目共睹、不言而喻。所以中国企业必须认清自己，快速发展壮大，才能和西方跨国公司抗衡。而锐利营销，最大的特色就是立足中国国情，采用低成本扩张，强调速战速决，所以它能够帮助企业迅速增强实力，帮助企业形成核心竞争力；锐利营销比较重视创新，很重视差异化。我们研究中国20年来的成功企业，发现几乎所有成功的企业，其发展起来都是因为在产品研发、渠道扩张、促销手段等方面有所创新。比如送礼就送啥？脑白金创造了软文营销新境界，哈药广告促销效果超人一等、康复来控制了终端等等。因为它们有所创新，和其他企业存在明显差异，所以这些企业成长的很快，而且这些创新，往往会形成企业的核心竞争力。比如康复来的终端优势，别的保健品企业就很难超越它；锐利营销很重视突出重点产品、重点行业。因为它强调重点，强调“集中优势兵力重点突破”，所以企业往往能够在这些重点行业、重点产品上，成为领导企业、领导品牌，而领导企业、领导品牌本身就形成了壁垒，就是核心竞争力的一个体现；充分信息和资源整合原则是锐利营销指导思想的重要组成部分。企业内部信息充分流通和整合企业资源是企业突出重点、实现创新、实现低成本扩张的基础。那么企业怎样才能实现内部信息充分流通、怎样才能整合企业资源呢？
这个要求是非常高的。企业必须有很科学、很合理的管理模型，有很强大的管理能力，才能真正保证信息充分流通，才能保证整合企业资源。而直到现在，中国本土企业的管理模式、管理能力都还处在比较原始的阶段。就我服务过的保健品、医药企业来说，均存在不重视员工意见、信息流通迟缓、资源不能有效整合的现象，并且已经严重影响了营销的实效。而采用锐利营销，就强迫企业建设现代科学管理制度，形成管理优势，进而形成企业的核心竞争力。
外国的企业
以员工利益为首的居多，积极发展员工福利，只看能力，不论新老员工，注重员工意见，自己家亲戚没能力也不会放在公司。具体的我也不太清楚，因为还没有出国。以下是我查阅的一些资料，最主要的应该就是核心竞争力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势. 世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示： 1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。 中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。 中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。 在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业如何改变 发
1．企业技术开发能力。2．企业的战略决策能力。3．企业的核心市场营销能力。4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。5．市场应变能力。具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个 面的工作：增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
例如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。我也希望中国企业慢慢走向一个良好的循环当中。不要为了挣钱而挣钱。说的不好听点，不等别人来自己先把自己给灭了。