一、人力资源开发与管理理论概述
1.1、人力资源开发与管理的含义
1.2、人力资源开发与管理的内容
二、我国中小企业人力资源开发与管理存在的问题
2.1、缺乏完善的人力资源开发的规划
2.2对人力资源开发的投入少
2.3人力资源管理与开发观念缺乏长远的规划性
2.4中小企业人力资源开发投入严重缺乏，人才资源流失严峻
2.5缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估体系
三、加强我国中小企业人力资源开发与管理的对策探讨
3.1制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划
3.2更新观念，建立正确的人才观
3.3加强员工的培训，重视员工的个体成长
3.4建立科学合理的激励机制，应该建立丰富灵活的激励手段
3.5有选择的外包部分人力资源开发活动，使人力资源者从日常管理中解放出来，转向战略角色
3.6中小企业需树立现代人力资源管理观念
3.7中小企业需要加大人力资源投资力度，全面提高人才素质
3.8企业管理者需营造和谐的企业文化
内 容 摘 要
随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，是企业介入市场竞争之根本，人力资源的管理与开发是企业成功的关键。企业也日益深刻的体会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成为了必要的课题。尤其是对中小企业来说更是如此 中小企业在激烈的市场竞争中应针对其优势与劣势，合理地进行人力资源开发与管理。文章从通过对中小企业人力资源开发与管理的现实问题阐述和分析，进而提出了其相应的现实对策。
试论我国中小企业的人力资源开发与管理
一、人力资源开发与管理理论概述
1.1、人力资源开发与管理的含义
人力资源开发基本定义为组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。HRD的核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。
人力资源开发包括以下四方面含义：
开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。
人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。
人力资源开发活动是无止境的。
人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。
把握人力资源九大特性并实施有效开发，是一个科学的实践过程，因此，首先要对人特别是职业人进行科学的分析认识；其次是深入研究职业环境和职业人的工作过程；其三是要在上述研究分析基础上，提供针对性的开发对策并运用不同的方式去推动实施。
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源管理规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、酬薪福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
1.2、人力资源开发与管理的内容
1.2.1招聘录用
一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。 因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如世界500强企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学文档生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。
1.2.2员工培训
培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。
1.2.3绩效考核
绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，必定会死水一潭，根本荡不起美丽的涟漪，也根本谈不上托起企业明天的太阳，等待的恐怕是阴雨绵绵。 考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。 以上所说的三大内容，是一个有机的整体相辅相成，缺一不可。
二、我国中小企业人力资源开发与管理存在的问题
2.1、缺乏完善的人力资源开发的规划
首先，中小企业缺乏完善的人力资源规划体系，在人力资源开发上没有认真地进行可行性分析，如企业在未来的发展中需要哪些方面的人才，应如何获得这些人才？其次，没有明确制定人力资源开发的步骤和方法。如何招聘、培训、评估、考核、激励、约束，都没有明确的思路。在急需人才时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。经常为了招聘公司急缺人才，任意高速公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营成本。由于缺少规划导致人力资源开发上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
2.2对人力资源开发的投入少
由于中小企业多数处于奖金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，奖金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以奖金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作。即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。资金限制，是我国中小企业无法做大的重要原因。
2.3人力资源管理与开发观念缺乏长远的规划性
由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。许多中小企业仍然停滞于一种人力资源的成本的状态，对于员工的创新活动能力，实际工作能力，处理解决高技术含量工作等有关定性问题不够重视。对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标步调是否同步的程度，大多数中小企业因为把企业目标锁定在短时间的销售成绩和营业收益上，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理与开发目标缺乏长远性和部署性。 此外，目前许多中小企业还没有建立起全面、科学、系统的人力资源管理体系,往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的事项,却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。或者仅重视其中某些制度模块的建设,而一旦制度模块之间出现矛盾,就会陷入无休无止的调整期,最终难以有效发挥人力资源管理的整体功能。
2.4中小企业人力资源开发投入严重缺乏，人才资源流失严峻
很多中小企业认为企业的目的就是赚钱,花钱搞培训完全没有必要,而且会增加企业成本。认为现在高校每年文档生很多,人才市场供过于求,用人完全可以到市场招聘,用不着掏腰包去搞培训费用。据一项抽样调查表明，仅有5%以下的中小企业加速人力资源开发的投资，费用人均在1030元之间；30%的中小企业只是形式性投入教育培训费，其它中小企业几乎基本停止了人力资源开发的投入。由于资源的有限性、行业的竞争力以及中小企业所处的行业及发展势头,大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。中小企业一方面缺乏人才,难以招到适合企业发展的人才；另一方面又留不住人才,大量的优秀人才流入外资企业,人才流失现象十分严重。
2.5缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估体系
中小企业由于管理基础比较薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,绩效评估标准及过程不合理,无法满足不同员工的需要。有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”,激励手段过于简单。在激励中偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,对员工真正要求的成长和发展的激励因素置若罔闻,并且随意性较大,没有形成长期、有效的激励机制。使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求,进而影响发挥其才能,造成企业人才能力的浪费,给企业的发展带来隐患。中小企业未能建立包括业绩考核和薪酬管理等在内的激励机制，所以在执行人员培训等过程中缺少科学依据而显得杂乱无章。 中小企业管理者自身也存在一些问题且企业文化停滞于表面形式 企业的管理经营者本身素质不高。大多中小企业家自身受教育程度不够高，（专科以下水平占59.2%)缺乏系统的管理理论教育和培训。他们缺乏对人力资源管理的正确认识，认识不到企业成长中人才的重要性，对人才缺乏信心，既担心投人人力、物力无法收回又担心人才不能长期为企业服务。所以他们把员工与企业的关系视为员工与自己的简单劳务和雇佣关系。把员工之间的合作、员工积极性和主动性的提高以及员工的情感世界都看成是企业之外的事情，从而难以形成团队合作，企业也很难发展壮大。由于领导认识上的偏差,导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设,使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。 由于中小企业发展的历史短,企业文化的各要素不规范、不健全、不完善,大部分没有形成自己的企业文化,加之大多数中小企业不注重企业文化的建设,致使员工对企业的认同感不强,企业凝聚力迅速下降,个人的价值观念与企业的理念错位,从而无法用企业文化来吸引和留住人才。由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。
在开发方面，中小企业的激励措施或行为，随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，导致人员稳定性差。 （四）企业主诚信差，人格魅力不够 中小企业普遍存在着诚信度差的问题。很多企业为了引进急缺人才，随意许诺，而事后又不兑现。影响了公司的信誉。另一方面，业主的人格魅力不够，虽然现在的人才流失现象严重，但是如果彼此气味相投，或者觉得在人生观、价值观、性格等方面有相似之处，也会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是难以避免的事了。人才一方面重视其收入标准，另外他们更注意工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处；人才没有必要在就业形势良好的前提下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自已的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。
三、加强我国中小企业人力资源开发与管理的对策探讨
3.1制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划
做好人力资源开发有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源开发体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源开发体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源开发工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。中小企业要想从根本上改变人力资源开发的落后现状，首先必须从制定人力资源开发的规划做起。只有目标明确，才能确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约
3.2更新观念，建立正确的人才观
首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多.舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物资资本和劳动力数量的增加重要。党的十六大报告明确提出”“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活动竞相迸发”；要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。中小企业要想快速、高效、持久发展，就应意识到，人力资本是财富的创造要素，应该参与企业的收益分配。 正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。我们未来人才不应是束之高阁，而应是通过科学评估来合理配置人才，使优秀人员充分发挥才能；同时充分挖掘企业内部人才，发挥其潜力。在感情留人、事业留人、环境留人的基础上，制定合理的人才流动政策，这样不但会减少人才外流，还会吸引更多的人才加入到中小企业的建设中来。
3.3加强员工的培训，重视员工的个体成长
知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧技术以同样快的速度被淘汰。研究表明：10年前的知识到现在有90%已老化。所以，学习不可能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐，不至于被时代所淘汰。通用电气的公司哲学是“把职业培训作为一种投资”。大企业都如此重视员工培训，中小企业更应该关注员工的培训，不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成长和事业发展。在实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自身在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
3.4建立科学合理的激励机制，应该建立丰富灵活的激励手段
人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则，采用哪一种激励方式要因人因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物资激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、自我实现需求等，强调人才作为整个公司的价值创造者的作用，使整个公司的绩效评估标准化，创造一种能够不断更新的机制并使制度化。同时完善包括舆论、制度、章程、合同、偏好、机构约束等在内的约束机制。激励的形应该是多方面，多层次的，要本着效率优先，绩效挂钩，拉开距离，充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系。中小企业应结合自身情况,建立相应的绩效考核评价体系。对人力资源进行准确定位,包括个人素质、能力、业绩以及对企业的贡献等方面。全面、科学的考核和公正的评价,一方面充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的氛围,激励员工奋发图强;另一方面能及时的发现企业的优秀人才。此外，要结合使用物质激励和精神激励,而不能过分强调某一方。不可否认,薪酬和福利仍是每位员工参加工作的第一需要。但他们绝不是完全为了这些而工作,而更多的是为了实现个人价值和得到别人的尊重和认可。
公司应提供在同行业中有竞争力的薪资和福利，完善多重激励机制。除了工资外，可以提供住宿、保险、年终奖金等，过年过节发放福利，环境比较恶劣的车间工人可以给予适当的环境补贴。根据员工在该公司的工龄及学历、拥有职业技能证书等的不同，在同级员工的工资上也应有所区别。其次，建立合理的晋升机制。工作表现突出，各方面都优秀的员工可以提拔做主管或是部门经理，工厂里较基层的管理岗位，可以采用由员工轮流担任的方式进行，并且在工资上也应有所体现。
3.5有选择的外包部分人力资源开发活动，使人力资源者从日常管理中解放出来，转向战略角色
随着互联网络的迅猛发展和普及以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行外包，将成为企业提升人力资源竞争力的选择。目前中小企业人力资源开发外包的形式归纳起来主要表现为以下几种：招聘外包；培训外包；工资发放外包；福利与津贴的管理外包；人力资源信息系统外包等。
3.6中小企业需树立现代人力资源管理观念
观念决定行动。企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。管理者必须树立全员人力资源观,为人力资源管理提供有力的思想保证。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此,企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看作待开发的资源，挖掘人的潜力。 树立“第一资源”的人才观念，形成适合本企业特点的人力资源管理制度体系企业领导者要从根本上认识到人是企业的第一资源，树立以人为本的管理理念，强调能力导向和业绩导向，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。不惟学历、不惟职称、不惟资力、不惟身份，把人才作为最重要、最稀缺、最宝贵的资源来对待。按照“吸引、甄选、任用、考评、引导、培育、激励、保障、留住”人才的职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源管理规划，体现人力资源管理各职能模块的内在联系，从而确定符合本企业的人力资源管理制度。在新经济时代，中小企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。
3.7中小企业需要加大人力资源投资力度，全面提高人才素质
在谈及知识经济与人力资源的优势和特点时，万万不可忽视人力资源的投资，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或者增值。尤其是像中小企业目前所处的这种状况，对员工进行培训，培养学习型组织是非常必要的。中小企业应重点加强企业领导的领导能力培训、员工技能培训、企业团队的合作能力培训。加强员工的培训，重视员工的个体成长和系统开发管理，建立一套科学有效的人才引进、培育和利用机制中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。 给人才以提升的空间,不遗余力培养并留住核心人才。核心人才是企业发展最必需的,企业的经营者必须确定哪些人最适合自己的企业,一方面其能力要达到企业的要求,另一方面员工要有提高能力的愿望,再就是员工要有上进的潜力和学习的能力。经营者要给员工锻炼的机会,通过多样化岗位培养,使员工获得各种不同的体验和经验。经营者对年富力强的员工可以通过授权的方式,让他们承担更多的责任,帮助承担起经营管理的职责,分享企业发展的成果,发展壮大经营者的企业,免除经营者事必亲躬的劳顿。
3.8企业管理者需营造和谐的企业文化
中小企业应努力构建知识共享体系，打造学习型组织。现代企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。中小企业应该首先营造良好的重视学习和善于学习的制度和文化环境，逐步建立学习型组织，形成知识共享体系。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的企业制度和文化氛围。相对于其他社会培训机构和高校。大型企业在大学申办的课程一般更注重实践，更加注重问题解决能力。 企业必须树立现代“共赢”的价值观，兼顾所有者利益和社会利益和员工利益，并以此作为指导企业经营与发展的宗旨。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代不适应经营不适应发展的落后，陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代管理方法，自觉地了解，尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和权益；建立优秀企业文化，建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝。
参 考 文 献
1、蒋攀.留住人才战略[J].中国人力资源开发，2000.3.
2、彭剑锋.聚焦中国人才市场：基本问题与矛盾[J].人力资源开发与管理，2003.3.
3、苏文坤.企业人力资源开发体系研究[J].商场现代化,2007(6).
4、 林泽炎等．中国企业人力资源管理调查报告[J]．人力资源开发，2004，（6）．
5、张小华．国外企业人力资源管理对我国企业的启示[J]．商场现代化，2007
6、徐进 企业获得竞争优势对人力资源的战略性管理[J].管理方略.2003
7、张忠广 人力资源：企业发展的源泉[J].企业文化.2002.(5)
8 、徐纪良．现代人力资源论．上海：上海人民出版社，1996
9、赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995
10、谢晋宇、李新建《人力资源开发与管理创新》，经济管理出版社，2002年12月
11、杨清、刘再恒：《人力资源战略》，对外经济贸易大学出版社，2003年9月