2．激励理论
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进绩效的提高。
（三）绩效评价基本方法
绩效评价方法的选取直接影响考核计划的成效和评价结果的正确与否，是一份成功的考核方案中的核心要素。评价的方法应有代表性，必须具备效度和信度，符合企业现实和实际情况，没有偏见，并能为人所接受。
1．比较法
比较法是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有：简单排序法、交错排序法和强制分布法等。
2.量表法
量表法是指将绩效评价的指标和标准制成量表，并据此对员工的绩效进行评价的方法。常见的量表法主要有：图尺度量表法、等级择一法、行为锚定法等。
3.目标管理法
目标管理法是现代更多采用的方法，也称为MBO。它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成的情况的一种绩效考核方法。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
4.360度绩效反馈
360度绩效反馈也称全视角反馈，是让被评价人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过综合的意见，使被评价人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。实施360度绩效反馈可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流，可以对被评价人的工作行为、个体特质作出比较全面的判断，可以为持续改进工作和员工发展提供参考依据。
二、M县电力局绩效管理存在的问题
目前国家电网公司系统采取“国家-省-地市-县”四级管理模式，县电力局作为最基层的管理单位，同时又下辖职能部门和班站，承接电网，服务客户。县电力局绩效管理工作开展的状况，直接影响到国家电网公司整体工作的推进。在县电力局中推行全员绩效管理，是对现行管理理念和管理方式的一次重大变革，在这个探索与磨合的过程中，一些问题日益凸显，归纳起来主要有以下五个方面：
1．员工对绩效管理认识有偏差
上世纪九十年代初，国家电网公司开始推行岗位技能工资制和经济责任制考核，经过近二十年的运转，在基层员工中已形成一种思维定式。提起绩效管理，许多人马上联想到每月进行的经济责任制考核，以及每年年终时所填写的各式各样的考核表，认为绩效管理就是要变着法考核员工，填写几张评价表格，无非走走形式，其目的就是为了奖金分配。而长期以来，在收入分配中存在“平均主义”、“大锅饭”现象，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，导致员工工作的积极性不高、创造性不足，对绩效管理带有一定抵触情绪，从而失去了绩效管理的目的。
2．绩效管理基础工作有缺陷
由于县电力局日常工作点多面广、事务繁杂，人员水平参差不齐，在绩效管理基础工作有缺陷。一是岗位设置不完备，存在“一人多岗、多人一岗、有岗无人”等现象。二是岗位职责不精细，工作分工不明确。三是流程设计不够超前，不能适应管理要求。四是制度不健全，尚未建立与自身功能定位和企业发展要求相适应的考核管理制度，已有的制度在内容上还存在职责不明晰、流程不规范、标准不统一等问题。
3．绩效评价指标设置不尽合理
多年来，县电力局围绕安全生产、电网建设、资产经营、优质服务、党风廉政和队伍稳定等方面形成了一套较为完备的关键指标体系，但作为绩效评价指标，仍存在不合理因素。一是存在“重部门、轻个人” 现象。现有指标偏重考核部门，与员工自身业务、专业、岗位工作实际结合不紧密，针对性不强，企业目标未能有效落实到岗位和员工。二是存在“重定性，轻定量”现象。由于县电力局毕竟不像其他产品制造企业，其工作产出有明确的、可量化的实物指标，因此在实际操作中还存在任务指标量化困难或量化值不能全面反映指标状况。三是存在“重任务、失公允”现象。一、二、三线部门承担的指标重要程度和数量均有差异，但设置的考核权重差异不大，滋生了平均主义，影响了一线部门员工的积极性。
4．绩效激励分配机制有待改进
近二十年来，电力企业在持续高速发展，而企业对员工的激励分配机制却变化不大。现行激励机制的弊端主要有三个方面：一是物质激励的作用未充分发挥，现行的岗位技能工资制过于强调公平性，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，工资的保健功能有余，激励功能不足。二是事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性。当前，电力企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和职务的升迁。然而领导职务和重要岗位毕竟有限，大部分职工只能在普通岗位上从事平凡的工作，职业发展通道单一，难以对大多数管理人员和技术人员产生有效激励。三是荣誉激励的“合理”性不够。为了片面追求“合理”，各项荣誉奖励照顾色彩浓厚，激励作用淡薄，荣誉指标今天给你明天给他，名额平均分配，甚至是论资排辈。
5．绩效结果应用不到位
绩效考核结果应用的广度和深度还不到位。一方面评价结果与薪酬挂钩力度不足，只和部分奖金挂钩，力度不够，不能充分体现效益优先、按劳分配的原则，绩效效果不明显。另一方面在与员工个人职业生涯发展、教育培训、评先选优、技能贡献评定等方面，还没有充分发挥绩效管理的导向和促进作用。 M县电力局绩效管理工作应用(二)相关范文
