企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、中小企业绩效管理中存在的问题
纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题主要是以下几点：
（一）绩效管理与战略目标脱节
现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前需做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
（二）绩效管理形式化
中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。我国诸多企业以往对绩效管理的普遍观点就是采取绩效考核的措施，认为绩效管理的实施就是员工对任务目标的完成情况所进行的考核，之后把考核结果和奖金与工资挂钩。因为一些企业认识的局限性，在真正的实施过程中仍然有意无意地重操以前绩效考核的旧模式。如绩效管理主要针对上下级一起进行目标的制定并在实施绩效的过程中随时进行沟通与交流，以鼓励员工进行学习提升其能力，但因为管理者在认识方面存在缺陷或者以自己很忙为借口，仍然经常由管理者对考核指标直接下达。这明显的不符合绩效管理的精髓以及本质原则。员工对制定的指标没有进行参与显然不会去认同与许可，目标的鼓励作用也就不会在这种情况下起作用，其效果也就可想而知。
（三）评价者的失误
评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果必然影响绩效考核的信度与效度。在大多数企业员工的心目中，他们并未实际性的接受绩效管理的模式，普遍存在抵触情绪。原因是一些企业在进行考核之前没有全面的与员工进行沟通，员工对绩效考核的目的不是十分明确。在进行实施绩效考核过程中，管理者在工作的进展状况、遇到的问题与将要出现的障碍没有进行有效沟通。对于考核的结果仅仅以发放奖金的形式，而忽略了员工的奖励、提薪、调动、晋升、培训等鼓励制度。这样，在员工心中，绩效管理制度就是在浪费时间与精力，没有带给他们实际的具体的收益。有的员工甚至认为实施绩效管理本质上就是企业为削减员工而找的借口，在这种观点上，员工对这种制度就更加反感了。
（四）忽视员工的参与和沟通 中小企业绩效管理工作探讨(二)相关范文
