有学者认为：“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”，而另一些学者则认为：“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。绩效管理不应该被简单的认为是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径（1）。在绩效管理的过程中，员工和管理者应该明白公司要求的任务目标是什么，何时完成，该如何去完成，完成的程度要求是什么……应该让员工自我激励，通过交流和沟通鼓励员工不断提高绩效水平。
2.绩效管理与绩效考核的关系比较
美国管理学大师德鲁克认为，任何组织只要需要管理，就不可能逃避考核的问题。可见，自从有人类社会活动以来，绩效考核就已经存在。在中国的三皇五帝时期，《尚书•尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。在西方工业领域，罗伯特•欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。绩效评估不再是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相关联，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。
绩效管理和绩效考核有以下不同之处：
（1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是系统中的一个部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重的是对过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业有效的规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则是注重成绩的大小。
（6）绩效管理能监理管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效考核则使二者站在对立面，距离的越来越远，甚至造成紧张的关系。
总的来说，绩效管理和绩效考核二者虽然存在着差异，但又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的部分。绩效考核可以为绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性。
（三）绩效管理在企业管理中的重要作用
1、战略作用
战略是企业对自身未来的一种期望和一种定位，是达到目标的方式方法。这就需要企业根据自身的特点设立目标，并根据目标从整体上把握企业的发展方向。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，人是企业最重要的资源，因为再完美的目标如果没有人的主观能动性是完成不了的，绩效管理把企业目标和人的主观能动性结合起来，通过提高员工的工作绩效，进而提高组织的竞争能力，带领全体员工朝着企业目标前进。企业根据其战略制定一定的工作目标，并目要完成这些工作目标，则必须把这些目标分解到各个业务单位及每个岗位中。
2、管理作用
在实践中，很多企业由于受管理水平的限制，企业管理中计划性程度低，计划管理的效果差。因为计划管理的这种状况，导致管理的可控程度低、随意性大，而通过有效的绩效管理体制可以在一定程度上解决这个问题。在绩效管理过程中，首先强调的就是进行绩效计划，制定合理的绩效目标，然后通过绩效管理过程中其他环节来实现绩效目标，这样就提高了企业中各部门和员工工作的计划性。绩效管理可以使企业中的部门和员工都以企业目标为方向制定自身的计划，这样就使得企业目标和个人目标有机的统一起来。
3、开发作用
开发作用主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，并通过绩效反馈环节，找出绩效背后的原因，以便对其进行针对性的培训，从而使员工能够更好的完成工作。绩效管理的目的是为企业人力资源管理提供员工的基本工作情况，并发现其中的不足。只有找出员工绩效低的原因，员工和管理者才能进一步分析并且双方共同制定出提高其自身绩效的绩效改进计划。
（四）绩效管理的组成
绩效管理是一个完整的多层次的循环系统，该系统一般有以下几部分组成：
1、绩效计划
计划是对未来的设想及使其变为现实的有效规划，是对未来的预测和行动方案的制定过程。绩效计划是企业组织对员工的要求和预期，并且也同样得到员工的反馈并认可，绩效计划是根据企业的战略目标和员工的工作职责制定的。绩效计划包括两个方面的要求：达到什么目标和如何达到。绩效计划针对不同的员工有不同的计划指标，针对不同的员工有不同的标准。
绩效计划的制定应该是企业全员参与，虽然参与的形式各有不同，但绩效计划过程都是这样的：首先，成立一个由高层管理人员参与的战略规划小组，负责拟定组织的总目标，目标在高层管理者之间达成共识后，被确定为组织的战略目标。然后，每位高层领导与他领导的事业部经理组成小组，提出各事业部的目标，这个目标决定该小组在下一个绩效周期要完成的工作。其后，事业部下属的各部门与事业部的负责人在组成小组，一起讨论如何实现事业部目标。这些具体目标再由部门或团队的负责人传递给本部门或团队成员，因此信息就准确的传达给了组织中的每个人。
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