1.中国移动企业绩效管理与考核的现状。
中国移动通信作为一家垄断性国有企业，由于其经营的业务在省内的领先和垄断地位，在2003之前一直采取被动经营、等客上门、薪资平均化的方式进行管理，随着国家引入了通信市场的有效竞争，中国移动开始认识到市场竞争的加剧以及管理难度的加大，原有的管理机制和方法已成为限制企业发展和竞争力的短板，故在2003年，中国移动开始引入了绩效管理与考核这一现代化的企业管理方法。初期推行方法是通过引入第三方咨询公司，以管理项目落地的方法在全公司推行并由第三方首先进行流程建立和监控的方法，很好的解决了本公司内部各个部门，各个环节间沟通不畅或由于内部关系难以形成公正的评价的问题。至今，中国移动通信实施绩效管理与考核工作已实施了8年，通过这几年的梳理和改进，中国移动通信内部已形成了一套非常完善并且操作性很强的绩效管理流程和办法，也正因为如此，中国移动这个企业在这几年中一直保持着较高的成长动力，也是中国国内世界五百强企业中为数不多的有较高品牌价值和管理运营现代化能力的企业之一。
２.中国移动通信在实施绩效管理时主要采取以下三个主要的指标进行绩效的评价和操作：
（1）关键绩效指标（KPI）：来源于承接上级公司下达的KPI及本公司可量化的战略性工作、重点工作的分解。
（2）工作目标（GS）：来源于公司长期性、过程性且不易量化的重大项目、战略性工作、短板改进等。
（3）否决及加减分指标：减分指标是按照公司规章制度、管理要求及风险规避需要等必须遵循的事项。加分指标是指需要对各部门进行正向激励的事项。
３.各岗位绩效考核内容及方法:
（1）各部门负责人绩效操作流程:
在中国移动内部各部门，部门领导每季度需从指标库中选取指标，制定部门季度绩效计划，形成计划书后由分公司主管领导审核，在次季度首月1-10日之间，各部门负责人要参加季度绩效计划汇报会，会中，各部门负责人将本季度绩效计划及上一季度绩效总结，向绩效管理委员会进行汇报；绩效管理委员会审核各部门绩效计划，并进行定性评价打分。各部门负责人需要将本季度绩效计划及上一季度绩效总结，向公司主管领导、上级部门领导进行汇报，并通过其审核形成季度部门的最终得分,各部门负责人绩效计划的指标来源包括：承接上级部门KPI、公司战略目标、部门工作职责、短板改进等。指标分解遵循自上而下分解，自下而上反馈的原则。指标比例设置方法为依据各部门承接公司KPI程度的不同，关键绩效指标（KPI）权重一般不低于50%；工作目标（GS）权重相对较为灵活。部门绩效计划的权重评分由部门主任、公司主管领导、总经理三者分别为指标权重进行评分，最后达成一致得出最终评分。此方法遵循定性与定量相结合，弥补了历史经验法直觉判断的不足。在本部门内部实施操作时一般是每月8日之前，部门主管负责组织员工绩效计划的制定工作通过召开绩效例会等形式，通报部门绩效计划，布置和落实部门重点工作。在每月10日之前，直接主管负责审核普通员工的绩效计划，然后报部门领导主管审核通过，若直接主管为部门负责人，则不需要报上级主管审核，审核通过后通过电子绩效平台返回给员工进行确认；审核不通过可选择退回重新修订，直至双方达成一致。
（2）普通员工的绩效操作流程：
在中国移动内部，一般员工需要上级领导召开完绩效计划会后制定个人的月度绩效计划，并提交直接主管审核员工绩效计划，提出修改意见；形成最终的月度绩效计划。普通员工的KPI数量一般控制在五至八项之间，并结合指标的实际情况，确定当期要完成的“目标值”与“挑战值”，其中“挑战值”为可选择项。每项指标在绩效考核中的权重通过重要程度、紧急程度、难易程度的评分，测算出来。
４．中国移动内部使用的几种考核方法：
（１）常规方法：根据部门及工作性质的不同，目前中国移动在考核方法上主要采取了线性加分法、线性扣分法、比高法、层差法、改善度法、非此即彼法等，并实现了在考核方法的选择上遵循可控性原则。
（２）自评＋主管评分：对于机关部门，中国移动认识到由于此类部门员工没有营销或服务的批标，所以在相关工作上采取了需员工进行首先自评，在自评后由主管评分确定最终成绩的方法。
（３）360度评估法:：对于市场经营、客户服务中心等部门的员工，中国移动根据此类部门员工存在销售和服务双重指标，故采取了３６０度考核法，方法为将考核者共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，由调研公司每月以第三方角度提取考核结果，确保考核的针对性和公正性。
５.绩效管理为中国移动企业管理起到的作用:
中国移动从2003年开始引入绩效管理后，以黑龙江移动为例，销售业绩和市场占有率节节上升，从2003年的61.5的市场占有率上升到了2010 年末的75%，垄断地位进一步稳固。 同时通过目标管理这一绩效考核的要素的有效引用，中国移动的品牌价值、成长性也成为了国内领先者，中国移动的企业品牌成为了2011年度中国最有价值企业品牌的第一位，在全球也挤身前一百名的行列，只有先进有效的管理才能实现和带动经营和企业发展，绩效管理正是其中的驱动力之一。从定位上看，绩效管理也在公司管理体系中处于战略管理的地位，它帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助中国移动这个企业实现了战略目标。
６.绩效管理与考核对中国移动员工工作的推进作用以及对客户服务工作的影响。
（1）通过每季度的沟通反馈面谈帮助员工不断认清自己的现状并有针对性的提升自己的优势，员工的内部满意度有较大提升、通过鼓励员工创新工作目标达成的措施与内部经验分享，工作的有效经验在内部得以传播及沉淀、管理者增强了对员工目标达成进行辅导与资源协调支撑的意识等变化。
（2）作为中国移动生产一线的营业厅在绩效管理实施前后有了翻天覆地的变化，如营业厅店长的管理意识随着KPI导向而转变，营业员也不再是等客上门简单办理业务的人员，通过对销售业绩和服务水平的考核与评价，中国移动的营业厅已成为集主动营销，社区服务以及集团拓展为一体的现代化服务厅。在客户服务质量方面，由于绩效管理中有关服务形象和服务态度的考核要求，让营业 员从工作规范到服务意识都有了相当明显的改善和提升，主动服务、便捷服务、满意100已成为中国移动服务信条，服务的提升也成为了公司销售业绩和客户满意度的有效保障。
（三）中国移动在实施绩效考核过程中存在的问题及解决方法
1.中国移动在实施绩效考核过程中出现了哪些问题。
（1）能否与时俱进的问题：由于国家通信市场的开放和整合，通信业已进入全业务运营时代，随着运营商逐渐由以网络为核心转向技术与移动通信技术相结合，中国移动现有大量的管理人员和后台技术人员向前台营销服务以及应用开发等岗位转移，但人员素质与全业务运营在短时间内很难进行有效的匹配而且随着中国移动经营环境的变化，中移动将面临如何合理设计绩效管理体系，激发员工的潜能以推动现有人员向全业务岗位转型的问题。
（2）不能及时与员工沟通绩效考核的结果与辅导难度大的问题。
通过我的调研和实习发现，现在中国移动企业内部，多数的管理者不原与员工面对面的沟通绩效考核的结果，主要是为了避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，或不能很正式的进行有效的面谈和沟通绩效的目标和下一步的希望，甚至有时就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果。反映了企业管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好，由于绩效管理是一个PDCA的循环过程，也是一个常态化的管理机制，长此以往，绩效管理在部分机构和部门内部成为了流于形式的事情，这也是中国部分企业和事业单位目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。
2.针对在员工评价过程存在问题的解决方法:
由于中国移动通信公司这个企业员工具有年轻化、高学历的特点，因此他们非常重视工作能力的发展，因此上级在指导下属的工作时，不能用过多强制的方式命令员工接受自己的观点，所以建议积极引导员工就该问题阐述自己的想法和观点，激励其积极思考，这样才能有效促进员工的发展，提高其分析，最终总结出比较有效的员工评价方法就是：
（1）事前双方精心准备。
（2）双方要平等相待，不要有优越感或自备感。
（3）对评价结果进行描述而不是判断。
（4）评价结果应具体而不笼统。
（5）评价时既要指出进步又要指出不足。
（6）评价时应避免使用极端化的字眼。
（7）通过问题解决方式建立未来绩效目标。
（8）应在面谈之前后采取其它相关措施。
三、如何科学的选择适合企业发展的绩效考核方法
（一）科学的进行工作分析
１．应采取适合企业的管理方法和策略：
虽然绩效管理与考核是一套非常行之有效的管理方法，但对于性质不同的组织单位，应采取不同的策略的应用方法，例如医院、学校、电视台等事业单位，由于与企业有不同的管理与经营目标不可能完成按国际上通用的以经营和业绩为导向的方法使用绩效管理，应更多以目标和改善指标为主体，在有效推动员工工作水平的基础上让绩效管理与考核成为保障事业单位运营的工具。对于企业单位也如此，不同的行业，不同的规模的企业应有不同的绩效流程与操作方案。以麦当劳和中兴通迅两个企业为例，公司的整个对员工评估分为五级，即杰出、优秀、良好、需要改进、不满意;一次不满意就被处以红牌处罚，结果是你必须走人，如果一年四个季度有两张黄牌，也就相当于一张红牌，也要下课。而在中兴，则设置了几条“高压线”，将危害最大的几种“病毒”排除在外，包括业绩（末位后三名），违规情况（故意虚假报账、收受回扣、泄露公司商业机密、从事与公司有商业竞争的行为和包庇违法乱纪行为）。一旦触及这些“高压线”，不论是谁，都得走人。
2．做为企事业单位，在选择自己的考核和绩效管理方法时应注意以下的原则：
（１）把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则：把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
（２）强调重视组织文化的作用：无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观，所以必须在进行绩效管理的同时结合组织愿景和经营理念的组织文化。
（３）更加强调坚持可持续发展的原则:在制定绩效管理方法时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
（４）关注结果和创造价值：组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。
（二）明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法
1. 绩效标准的有效明确和制定方法：
工作任务的绩效标准梳理的格式建议采用“结果＋关键措施”的格式，就是完成该项工作将达到的成果，关键措施指的是该项工作的开展有哪几个关键环节，绩效标准的评价和填写格式应为、用、完、达、分 （于…时间、用…工作方式、完成…事情、达到…效果、完成等…分、未达成得…分）。绩效标准应用企事业单位由人力资源部牵头，各相关部门配合，共同制定关键绩效指标、工作目标、加减分指标及其评估标准。各项指标及其评估标准的确定，应采取自上而下分解、自下而上反馈的方式,以定性和定量两种形式共同进行标准的制定。
2.除正常的以月为单位绩效考核方法以外，对于事业单位的工作特点，由于时常存在的职称的进升选择和如先进个人，标兵的选择问题，也可以采取绩效年终等级评估的方式实现职称和职位的进升等。绩效考核等级的确定方法，应以周期平均绩效成绩为依据，按分值的高低顺序，以一定比例分为A、B、C、D、E五个等级，分别对应优秀、良好、合格、欠佳、不合格。最科实现在考核等级为A和B人员的有效奖励和进升，是这种评价方式较成有效的作用，操作方法为 企事业单位的考核与绩效管理(二)相关范文
