三、家族企业治理结构问题剖析
1.血缘关系所形成的强大凝聚力，是产权结构单一，两权不分离的根源
企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。在遇到问题时，能够做到齐心协力、共同对外，以实现企业利益的最大化，家族成员会为了共同的利益而不惜牺牲自我，这是家族企业的最大优势。但是由于产权单一，资金获取渠道有限，家族企业产权的封闭性，还会导致家族外的投资者很难了解企业资产、财务等状况，使得投资者不能贸然行动，只能驻足观望，这就很大程度的缩小了资金渠道，限制了家族企业的发展，也阻碍企业规模的扩大。
随着企业发展，走到了企业的青春期，也是企业发展成长最快的阶段，这时是对创始人最大的考验，由当初的一个人或几个人开始创业，到自己的子女或兄弟姐妹的孩子等进入家族企业，以前“家长式”管理由家长说了算，大家在创业的初期并没有想到去分清家产，虽然有制度，但是还“家长”说了算，故而会让共同创业的其他成员或其子女感到不公平。特别是财务上的事，利润分配不当会导至夫妻、兄弟姐妹反目为仇，甚至整个家族瓦解。
中国有句俗语“富不过三代”，这曾是中国历史上显赫家族难以跨越的宿命。为什么“不能富三代”，有句俗语说的好“创业难，守业更难”这七个字道破了天机。创业者为了创业受尽艰难，在一次又一次的危难中度过，他亲历了创业的不易，把一切精力都给了企业，容易对家庭形成愧疚，所以对自己的子女容易娇惯。容易想“我这辈子受苦受难，不能让子女再受委屈。”你能想像，一个挥金如土、贪图享受的“少爷”、“小姐”会成为家族艰苦创业之栋梁吗？会守住父辈创下的江山吗？肯定不会。但是，很多糊涂的“家长”还依然把让他们的子女继承他的企业。我认为家族企业要想发展，要持续发展下去，选择继承人，培养继承人是很重要的，它直接关系到家族企业的生存发展。
2.监督成本和代理成本低，是家族企业治理缺乏平衡的表现
任何一家企业的成本构成中，监督成本都是不可或缺的，但是这部分的支出伸缩度很大。家族企业的一大特点是所有权和经营权两权合一，重要岗位都由家族成员担任。家族成员间有着血缘、亲缘关系，是利益共同体，有着完全一致的目标和信念。在非家族企业中，由于职业经理人或者其他高层管理者挥霍或者谋取私利等行为，这就产生了代理成本。但是由于两权合一，导致管理水平落后。
在家族式管理的企业中，由于所有权与经营权两权合一，企业里任何事情家族成员说了算，所以那些来自企业基层的合理化建议往往会被忽视，同时，也严重挫伤了员工工作的积极性和热情，使企业发展丧失了基本的活力。
以李宁集团公司为例：命运之神并没有眷顾他。1997年，受亚洲金融危机影响，李宁公司的销售额从近7亿元锐减到5.5亿元。李宁品牌的市场地位逐年下降，家族企业的弊端也逐渐暴露，公司很多人明确要求削减家族成员的权力。此后李宁集团进行了一系列的改革，首先相继免除家组成员的主要职位，接着李宁又对公司进行股份制改组，并花重金聘请了一些职业经理人来经营公司。同时，他还特地将公司总部搬到北京，设立研究和开发中心，从国外引进先进技术。一系列改革后，公司渐渐重新走入正轨，销售额也开始回暖。
3.决策效率高,执行能力强隐含集权式管理，难以建立科学决策制度
企业的管理过程包括决策制定、执行和信息反馈这三个阶段。在家族企业中，经营、人事等重要决策权一般都被家族成员牢牢掌握，他们对于企业外部环境的变化具有本能的并且极高的一致性。为了家族的共同利益，家族成员在必须做出重要决策的时候能够迅速的聚集在一起，并且在对家族利益进行维护的基础上，快速的达成共识。随着家族企业规模扩大,外部市场环境的变迁，如果还全部依靠过去的经验决策是很难保证其科学性的，在家族企业里，所有权过分集中在一人（或几人）手中，缺乏集体的决策机制和有效的监督机制，决策失误的概率就会增大。所以，保证决策的民主性和科学性就变得尤为重要。
一个企业追求利润最大化，必须计算成本，增加一个人能给企业带来多少利润，应该放在什么位置上，应该以事用人，而家族式企业往往不是。缺乏科学的组织设置原则，常常出现内部人员关系考虑，因人设置。比如当企业扩大的同时，家族成员也不断状大，兄弟姐妹的小舅子、小姨子、七大姑、八大姨等等都出现了。他们往往没受过什么高效教育，有些跟本不适应在企业上班，但是为了面子，为了家族亲朋好友的和谐而牺牲全局。这样的结果会好吗？因为他们是你的小舅，你会考虑到母亲施加的压力而给按排一个体面的领导位置上，以他们的能力，肯定做不好。一不能带来任何利润，二是其它“外族人”就会不知不觉跳槽，就算给他们很高的报酬，有时也很难留住他们，因为他们无法忍受一个“门外汉”对他们的指手画脚和那种与老板有亲的优越感高高在上的人。很大一部分人不一定非要很高的报酬，而是要在企业实现自我的价值。从人力资源的角度来看，当一个人的生活和生理需求满足的情况下，他们追求的不再是物质的东西，而是精神上，得不到这种满足，他们会选择离开。那么就会给企业带来不可估量的有形和无形损失。企业也有可能走向死亡之路。
以李宁集团公司为例，1988年李宁退役后，转身投入商界，创建了中国著名的运动品牌---李宁牌。1989年4月21日，李宁正式加盟健力宝，担任总经理助理，分管公关宣传、市场策划。上任不久，凭着直觉以及多次大赛培养出来的眼界，他提议重拍一个富有体育动感的健力宝广告，并有自己亲自出演。新版广告在中央电视台黄金时间播出后，健力宝当年的销售量猛增了3000万元。次年9月，健力宝运动服装公司从健力宝集团中顺利分离出来，更名为李宁产业公司和李宁集团。李宁亲任董事长兼总经理，并将哥哥、嫂子、妹妹等家庭成员都委以重任，其爱人也参与了管理工作。李宁公司成了名副其实的家族企业。随后的8年里，李宁公司年销售收入年年递增。
4.用人制度落后，任人唯亲剖析
在典型的家族企业中，家族观念根深蒂固，家族成员完全占据了企业里重要的管理岗位，一些优秀的人才无形之中就进入不了管理层。管理受到血缘、亲缘关系的限制，用亲人而不用能人，致使企业内部丧失竞争环境。
在家族企业中，往往是用人唯亲，管理层中重要位置往往是按血缘亲近而分。从封建社会走过来的中国，如果父母选择继承人或者是企业当中的主要管理者，一般是儿子特别是长子，女儿有能力也没有份，更别说家族以外的人啦。在这种传统思想的驱使下，“外族人”很难进入企业的核心层，即使进了家族企业的管理层，也很难与之融为一体，因为家族关系建立起来的内部信任自然会排斥“外族人”。这种“用人唯亲”的管理模式会让企业的路越走越窄，可用的人越来越少，甚至一些能力较差的人唯以重用，另一方面，一些真正管理人才被拒之门外。这样会导制企业内部有不公平感，最后长期的家长管理，形成了高层管理者专权命令式决策，无法调动外部管理人员的积极性，也留不住优秀人才。在中国特有的政治、经济、文化背景下，中国家族企业逐渐有了自己独特的人力资源管理，它的发展一般都会经历以下三个阶段：从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，再到制度化的专业化管理。家族企业在成长过程中往往规模小，长不大甚至过早夭折。据美国布鲁克林家族企业学院的调查研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%的未能传到第3代，只有3%的第三代和第四代还在继续经营。家族企业出现上述现象的一个重要原因就是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。
四、家族企业的管理改革与创新
面对知识经济时代和经济全球化的挑战，我国家族企业面临的最为迫切的问题就是管理改革与创新。
（一）家族企业管理创新源于三方面的需要：
1.家族企业的不断发展壮大需要管理改革与创新。
家族企业在规模上不断扩大客观上需要采取新的管理模式，否则就难以维持目前良好的发展势头。从企业的运行状况看，由于资产规模的不断增大，企业的组织结构也相应就变得复杂了，对各种资源的管理要求提高了。
2.家族企业招贤纳士，充分发挥人力资本的作用需要管理改革与创新。
人才是企业生存和发展的基石，要保持企业活力，就必须要发挥人才的作用。让招入的人才为企业的发展发挥应有的作用，家族企业由于管理方面的不足，无论是在人才的引进还是人才的培育、使用等方面，都不能适应市场经济的需要。
3.企业的战略发展进程需要管理改革与创新。
家族企业发展的过程，就是一个战略过程，客观上就需要有一个正确的、长期的企业发展战略规划。它应随着企业的不同发展时期而有所转变，这个转变过程就是尽快适应市场的变化，提高综合竞争能力的创新过程。
家族企业的管理创新，必须结合家族企业自身的特点，必须要逐渐建立现代产权制度，必须要与现代企业制度相融合，完善公司治理结构，明确责、权、利的关系。这样做家族企业的管理创新才能得实效、上台阶。
（二）家族企业的人力资本改革与创新
家族式企业创业初期，生产品种单一，生产关系比较简单的情况下，是比其他企业有效，但是，它与强调企业员分工和社会化生产的现代化企业发展的原则不符，逐渐成为制约家族式企业状的瓶颈。家族企业要发展，实现规模化经营必须摒弃这种落后的管理方法：如何改革呢？不同的家族企业有不同的弊端，要因企业而定，一般情况下要对以下几点进行改革：
1.加强家族式企业自身的管理，将现代制度引入家族制
聘用专业的管理队伍，并留住人才。人事安排上要避责任人惟亲，家族式企业的所有者和经营者是企业家庭成员，这必须造成所有权与经营权的统一，这种公司治理结构不符合现代企业的发展要求。现代企业的竞争是人才的竞争，所以，一要大胆聘用职业经理，广纳贤士，吸收专业管理人才进入企业决策层。二要把真正有实力的人招到企业中，在用人方面，不能用人唯亲。要不断提高家族企业的管理水平，只要杜绝能力低下的人进入管理层，就像希望集团那样，对文化素质低的亲戚，宁可给发一个月几百元的生活费，也不许在集团内部工作。
2.明确家族企业股权占有状况；明确家族成员的权力、责任、义务 家族式企业治理结构的改革与创新(二)相关范文
