1.企业规模大、涉及面广
就我所在的国有石油销售企业而言，下设9个职能部门，下属加油站约2000座，油库17座，加油站分布在全省的高速公路、国道、省道、市区道路和其他县乡道路旁，点多面广、总规模大，这就给企业的绩效管理带来了更大的难度,不同的地区经济状况、消费水平、人员素质、竞争压力等都有较大差别，致使绩效管理在不同的单位执行效果有较大不同。由于员工较多而且素质参差不齐，受教育培训情况不同，导致员工对绩效管理的认识存在偏差，不是努力提高工作绩效而是处处提防扣罚薪酬；或是为应付上级公司对考核的要求，而流于形式。
2.不同岗位员工考核影响差异
该企业现行的考核模式是下设的9个职能部门的考核分经营考核和管理考核两部分，由人力资源部门直接根据各职能科室在上级公司对应处室的考核排名情况进行排名，并根据最终考核排名结果进行绩效考核兑现。各加油站由零售管理部门单独考核，主要通过对油品、非油品的销量和各项管理工作完成情况来绩效考核兑现发放工资。其考核办法规定机关管理部门每季度考核一次，经营部门每月考核一次，有的管理部门譬如党政纪检部门涉及的考核指标是不可量化指标，结果导致绩效考核对不同科室、部门影响和压力不一；各加油站由于所在地区经济状况、消费水平、竞争压力各不相同，销售指标完成情况差异较大，导致不同岗位员工考核影响差异较大。
3.对市场环境变化调整慢
油品销售企业效益的实现与市场环境是息息相关的。经济活动的变化、市场供应的变化、居民可支配收入的变化等都对该企业油品和非油品的销售有着直接影响。每年年初上级公司给下级公司下达考核指标时经常盲目地根据上一年当地政府公布的GDP增长率，制定当地下级公司当年的销售增长率，存在粗放地制定绩效考核指标情况。而面对市场的不确定因素，上级公司又不能及时对绩效考核指标进行调整，导致严重打击员工工作积极性、主动性，最终造成企业目标不能实现，同时也违背了绩效管理的初衷。
4.涉及的考核指标多
该企业绩效考核指标设置过多，每个部门对应职能分工有一个或多个考核指标，下属的加油站、油库涉及的考核指标就更多。考核指标设置量化和非量化指标、月度、季度和年度考核指标。在实际工作中，这看似科学合理的考核指标设置，导致考核指标越多的部门考核的效果越差，究其原因系员工一切工作围着考核指标转，实际工作目标不明确。为此，在设置绩效考核指标方面，企业的绩效管理部门不应贪大求全，而要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，应当通过深入细致的工作分析，尽量将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，例如：对于管理类岗位工作制定定性指标，对于销售岗位除了设置定量指标，还要确定一些过程指标和管理指标。
（二）绩效管理体系的建立
1. 绩效考核的目标
绩效考核的目标系为进一步完善专业化规范管理、考核、监督体制，提升管理水平和执行力，充分调动员工的积极性、创造性，保证年度经营目标的完成。实际上就是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即确保公司及各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，缺少任何一个环节都将导致绩效管理的目标难以实现。
2．绩效考核的基本原则
(1)公开原则：考核的过程和结果公开。这样做,一方面, 可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使成绩优异者再接再厉，继续保持先进；也可以激发其他员工心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
(2)公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。考绩的公平包括：要有明确的考核标准；要有客观公正的考核态度；要有严格的考核制度；科学而公平的程序及方法等。
(3)公正的原则：应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
(4)差别的原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语要有赏有罚，有升有降，而且还必须通过奖金等方式同物质利益相联系，激发员工上进心，才能达到考绩真正目的。
(5)反馈的原则：考评的结果反馈给被考评者本人是必要的，但更重要的是应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
3. 绩效考核指标的内容
绩效考核指标包括经营指标和管理指标，经营指标又分为成品油销售指标、润滑油销售指标、非油品销售指标。指标内容就是年度工作目标的分类、细化，必须客观、明确、细化、实用性强，每项指标制定时必须要按照实际出发，认真分析可能影响指标的各种因素，使企业制定绩效考核指标切合实际从而引导员工正确工作和管理。例如：两座相同规模、相同位置的加油站，我们在制定考核指标的内容时还要充分考虑到站容站貌对销量影响这一因素，从而使制定的绩效考核指标内容能够全面、有效地贯彻执行到位，使绩效管理真正落到实处。
（三）绩效管理体系的运行现状
目前该国有油品销售企业已建立了明晰的绩效管理框架，分别在月度、季度和年度进行全员绩效考核、并根据绩效结果奖惩兑现的绩效管理体系，组织机构完整，权责明确，制度健全。每年年初企业编制绩效考核计划，制定每个部门、加油站、油库的绩效考核指标。由绩效管理领导小组审议通过发布施行。企业按月度进行经营指标考核，按季度进行管理和经营指标综合考核，按年度对全年各项指标完成情况总考核，员工收入分配按考核结果兑现。
从现行的绩效管理情况来看，考核指标由领导和上级公司制定，员工不参与制订绩效考核制度，导致绩效考核动力不足、传导不畅，人们被绩效考核所累，将绩效管理简化为绩效考核，使得绩效考核得不到职工真正认可，往往流于形式。
三、分析国有石油销售企业绩效管理工作存在的不足
（一）考核目的不够明确
在此次问卷调查中94%的受调查员工认为绩效管理就是考核。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标。进行员工管理和开发员工潜能，是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果，它更深的意义是为了有效地促进企业员工的个人行为,从个人开始,到部门,从而使整个公司,朝着共同的目标为企业整体策略服务。因此,管理者必须根据实际情况建立适合自己企业的绩效管理体系,并定期修订考核指标。否则,个人行为和企业战略将偏离, 对企业战略目标的完成产生消极的影响。而实际工作中，企业管理者进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效管理就是绩效考评打分排名，绩效考评是为了薪酬分配而进行，甚至于把绩效管理制度认同于一种薪酬分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行惩罚，例如：在绩效考评方案中明确了一项指标的完成率和薪酬扣罚对应比例等一系列惩罚性措施。
从绩效管理的目的来看，23%的被调查认者为“规范管理”是绩效管理的主要目的；20%的被调查者认为绩效管理的目的是“提升管理的水平和执行力”；17%的被调查者把“充分调动员工积极性”视为绩效管理的目的之一；从绩效管理的体系来看，68.6%的被调查人认同现有模式，从奖惩方面来看，只有5.7%的受调查者选择以扣奖金的方式进行考核的惩罚；通过绩效考核，对于收入，17.1%的被调查者认为“增加”，25.7%的被调查者认为“减少”；25.7%的被调查者认为“持平”，31.4%的被调查表示“不清楚”；很多被调查者认为绩效管理目的并不明确，至少从实际取得的效果上看并不显著。
（二）考核指标制定不够科学，存在主观、人为因素
1.绩效考核标准不科学，衡量性差。考核标准是绩效考核中的重要环节，它将影响整个绩效考核的效果。（1）考核标准不能很好体现企业的整体目标。考核标准应体现企业的整体管理目标，并要切合实际。（2）考核标准不适当或主观性太强。在考核内容、项目设定以及权重设置等方面随意性很强，例如对党政宣传工作的考核设置不合理，有时仅仅体现领导意志和个人好恶，从而影响了考核结果。
2.考核主体的非理性行为影响了考核的效果。（1）考核者的非理性行为，对考核重要性认识不够，对考核标准不熟悉，以偏概全，造成了很大的误差。如仅做某一时期的短暂考核而忽略了综合表现；害怕出现敌对情绪随意考核，以自己的能力或行为做标准来评价部属；考核标准折衷、苛刻、宽松等。（2）被考核者的非理性行为。由于绩效考核与薪酬挂钩，因此很多被考核者不希望自己的成绩很低，影响将来的发展，所以出现了有抵触情绪的和请客送礼的两种截然不同态度的被考核者。 对企业绩效管理工作的探讨——以国有石油销售企业为例(二)相关范文
