二、创业期家族企业管理存在的问题
（一）家族企业深入发展受阻问题
中国的家族企业在发展过程中经历了一个逐渐为社会所接受的过程，家族企业凭借顽强的生命力取得了持续的发展。据统计，据有关统计，世界500强企业的平均寿命为40岁至42岁，1000强的平均寿命为30岁，但欧美企业平均生存年限是12.5年，日本企业寿命略高，平均为30岁。而在中国，集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。中小企业绝大多数是民营企业，由此推断，我国民企的平均寿命不足3岁。生存期超过8年的企业只占总数的3％左右。以家族企业为主体的民营企业生存时间短的问题已经成为制约其发展的重要因素。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，大约有30％的家族企业能够传到下一代，能够传到第三代的占到12％，只有3％的家族企业能够传到第四代，如图1所示。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也极其相似：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，这里的“第三代”可能要改为“第二代”。“中国第一商贩”年广久和他的“傻子瓜子”曾经享誉大江南北，并受到过邓小平的关注。可由于家族经营管理不善，致使家族成员反目成仇，造成“傻子瓜子”元气大伤，年广久也在无奈中退出了“傻子瓜子”的经营。
图1：家族企业发展状况图
（二）抗风险能力较差问题
大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，一旦企业遭遇突发性事件，就会使企业的面临解体的风险。例如，红高粱快餐连锁店在6年时间里经历了一个从一个不足100平米小店发展到在全国20多个大中城市拥有分店，之后又败于资不抵债的辛酸历程，其直接原因是由于该企业负责人乔赢涉嫌巨额非法集资被捕。另外，由于家族企业一直存在着利益分配、权利归属等方面的矛盾，如果企业管理者一旦在这方面没有协调好各方面的关系，势必会增加企业解题的风险。其次，当家族企业发展到一定阶段，上一代的创业者将要退出经营岗位时，选择合适的继承人就成为关系到企业存亡的关键问题。而家族企业的一个显著特征是企业所有权的代际传递。而且就中国目前的家族企业来讲，大部分的家族企业的接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找，如果被选择的家族成员能够胜任这一工作，无疑是最好的选择；如果不能胜任则有可能把企业送上断头台，增加企业的解体风险。而且，一般的家族企业主的家里一般有几个子女，一般长子具有继承权，而其他子女如有才能超过长子的，相互间势必会产生争夺权利的斗争。不论最后谁作为继承人，肯定会得罪其他的兄弟姐妹，如果上一代创业者活着还可以相安无事，一旦死去，则可能导致企业的分裂。这些都是家族企业抗风险能力较差的表现。
（三）决策缺乏科学性问题
家族企业一般都是由一位创业者带着几位家族成员经过一番艰苦而创建的。这些人都是企业的领导核心，有着创业的亲身经历，因此十分重视“经验”的作用。即使对于已经改造成为现代公司的企业，其本质上还是实行创业阶段“宗法式”的管理模式，股东会、董事会和监事会形同虚设，三会的成员多由家庭或家族成员担任，企业的决策也以家族利益与家族规则为最高准则，甚至家族成员的个性、特点、爱好及相互关系的变化，都会给企业的管理与决策予以重大乃至决定性影响，其决策的科学性就当然值得怀疑了。巨人集团失败的深层次原因就是史玉柱的经验决策，正像他事后总结经验时所说，自己占巨人集团的股份90%以上，决策基本上是一个人说了算。
（四）财务管理薄弱混乱问题
家族企业在财务管理上问题主要表现以下四个方面：
1.重控制而轻管理
如大部分民营企业家对财务报表中的各项指标不能准确把握。家族企业内部财权集中在关键人手中，过于注意控制，而疏于管理。老板对财务人员的评判标准是是否会做内外两本账，是否会偷逃税。很多家族企业的出纳人员由老板亲戚担任，且地位高于企业其他财会人员甚至财务总监，出纳人员领导财务工作现象较为普遍；在核算方法上许多家族企业仍停滞于过去简单的收付记帐法，会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理论、方法的人少之又少，能够按现代企业管理制度要求进行财务管理、财务分析的民企屈指可数,相当多的企业没有实行会计电算化。
2.日常现金流量管理薄弱
在我国家族企业中，普遍缺少对资金的长、中、短期使用计划，重销售、轻理财的现象大量存在。很多企业在经济繁荣时盲目扩大生产规模，容易忽视对财务的管理，一旦企业外部经济环境出现波动或者企业的成本急速提高，经营现金流量锐减，加上债务到期，宣传广告开支增加等原因，会使企业资金紧张的局面越来越突出，企业主在这种情况下往往会拖欠货款、拖欠工资，造成经营资金周转不灵，从而导致企业无法正常运作。
3.成本管理薄弱
家族企业在成本管理的不足表现在两个方面。第一方面，多数家族企业采用精打细算、减少浪费等措施控制成本，例如压缩水电费、节约办公费用等等。但是，有不少家族企业为了在激烈市场竞争中争得一席之地，过渡追求低廉的产品成本绝对额，不惜通过降低产品质量和克扣工人工资来达到目的，结果生产出来的产品质量差，工人罢工。从长远来看，势必给企业形象造成负面影响，增加了企业的机会成本。第二方面，大部分家族企业的财务人员在相对成本的管理方面缺乏技术知识和经验。例如，有的企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪一种产品盈利少，这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。
4.资金筹集和使用混乱
家族企业在资金筹集问题上往往具有随意性，很多企业在向银行申请贷款时不能按银行的要求及时或者无法提供财务报表，即使提供了也是临时制造出来虚假报表。相当一部分企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解，请别人代写项目可行性报告，足见其对筹资的随意。在资金的使用上，有的家族企业过多地将资金投入到企业非生产性支出，如建豪华办公楼、豪华别墅、购买名牌轿车等。一旦市场变化，生产资金紧缺时，资金却无处可筹。
5.审计监督不力问题
目前，我国家族企业仍然是以血缘关系和朋友关系为纽带进行控制的。随着家族企业规模的扩大，许多家族企业的内部会计控制制度不健全的弊端就会凸显出来。表现之一就是会计账目混乱、账实不符、乱摊乱支等。内部会计控制制度的执行必须要有监督，特别是政府监督和社会的监督。然而，家族企业往往会本能地排斥政府监督及社会监督。而政府与家族企业之间又没有所有权关系，加上政府及家族企业之间存在信息不对称的现象，导致政府要想获得监督所需要的准确信息，提高监督的力度，将要支付高昂的监督成本，造成政府的监督不力。另外，由于家族企业会计制度的不健全，在经营过程中，普遍存在违法违规现象，增加了会计师事务所对其年度会计报表进行审计的执业风险，加上法律上并没有要求家族企业年度会计报表必须经注册会计师审计，所以社会审计机构对家族企业审计的积极性普遍不高，导致社会审计监督同样乏力。
三、创业期家族企业管理的问题分析
（一）股权状况不明晰，导致家族企业发展受阻
从家族企业的发展过程来看，国内企业大多经历了由模糊产权过渡到清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期普遍存在，这也是家族企业的发展受到阻碍的重要原因。一方面，家族企业在创立之初，需要一定的资金和人力，通常的做法就是吸收家族成员，但是很少有企业在此时对家族成员之间的产权进行界定，不清晰的股权状况为日后家族成员间产权纠纷埋下了的隐患。另一方面，在我国特定时期的经济政治背景下，家族企业为了获得各种政策支持，会选择披上国有或集体企业的外衣，导致企业与外界产权关系的不清晰。随着非公有制经济政策的放开，企业迅速膨胀，最终引起了大量的产权纠纷，使企业付出巨大的成本，甚至倒闭。由于股权状况不清晰而导致的产权纠纷主要表现在：创业者关于经济利益的矛盾、对控制权的争夺以及战略决策意见的不合等。例如，“傻子瓜子”这一品牌的衰败就是因为掌门人年广久错综复杂的家庭关系及混乱的股权状况，使得儿子甚至妻子们一起上阵，为和“傻子瓜子”皇位你争我夺。最后，使这一品牌影响力江河日下。
（二）融资困难，限制了家族企业的进一步发展
家族企业发展初期所需的资金主要是通过内部家族成员获得的，融资结构主要依靠内部融资。随着企业的不断发展壮大，需要获得更多的资金。然而，融资难却是阻碍我国家族企业进一步发展的一个主要因素，主要原因是在目前的情况下，包括家族企业在内的中小民营企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。其原因是四大国有商业银行的服务对象主要是国有企业，特别是大中型国有企业。而家族企业由于资信较差并且经营具有很大的风险，加上中介担保体系不健全，往往被银行信贷拒之门外。即是企业能够获得贷款，其要求也是十分苛刻的，表现是贷款手续繁，贷款额度低，归还期限短。此外，虽然我国对私营企业上市发行股票、通过银行发行企业债券等直接融资限制过紧的局面得到了一定的缓解，但是私营企业利用民间资金的困难局面仍然没有明显改变。民营中小企业，特别是家族企业，如果缺少这一“血液”的补充，将会直接导致其做大做强的难度进一步加大。 对创业期家族企业管理问题的探讨(二)相关范文
