联信永益有一套自己的ERP管理系统（称为EPM），有关项目流程、人员、财务的一切信息都通过这套系统进行量化管理。依靠这套EPM系统，公司能够同时有条不紊地运行几百个不同的项目。在联信永益的项目管理系统中，有宏观项目管理和微观项目管理两大类。宏观项目管理对项目的时间、成本、里程碑进行控制，无论是系统集成、应用软件开发还是技术维护业务，都适用这些共同的宏观管理。同时，这三类业务在具体的生产管理方面又呈现出很大的差异性，对业务生产过程进行管理的就是微观项目管理。
技术和产品是业务，而真正对这些业务起作用的是人，是管理。有七八百个项目的时候，企业靠人还能管得过来；但当项目达到一万个的时候，光靠人是管不过来的，而要靠流程、制度和支持流程的工具。这时候，管理能力就显得非常重要了。
三、系统集成能力的锻造和提升，使企业的核心能力日显完善
（一）系统集成是深入客户应用的“敲门砖”
在利润变薄的情况下，很多企业要么退出电信市场，要么下大力气向软件和服务转型。联信永益有自己的想法：系统集成是“皮”，软件和服务是“毛”。皮之不存，毛将焉附？几乎所有的集成商都希望能最大程度地和某个运营商“绑定”，在某一个核心的应用上进行“深度合作”。比如，中国移动的业务支撑系统共有6家入围集成商：亚信、南京联创、华为、神码思特奇、新大陆和拓为；中国电信主要合作方为亚信+欣方、华为+福富、迪科+HP、中兴软创和联创等。从集成商的利益考虑，越是和运营商绑得紧，运营商就越离不开他们，他们也越可能把更多的软件和服务卖进去，在系统集成这张“皮”上长出更多的“毛”来。真正把系统集成变成一块敲开客户应用的“敲门砖”。
联信永益还从实践中总结出“羊皮长出羊毛”的几点经验。首先，做系统集成这张“皮”需要耐心，这个阶段干的必定是辛苦活、力气活。有时候，做系统集成就像滚雪球一样，你必须慢慢滚，不能像狗熊掰棒子似的，掰一个丢一个。只有这样才能“圈住”用户；其次，要通过提供各种个性化服务，将用户做深、做细。做深了才会孵化出新的服务业务。比如，2008年，联信永益就借助与电信的合作，把业务渗透到固网支付领域。
（二）建立在系统集成基础之上的IT服务
与亚信和华胜天成等相比，作为“跟随者”的联信永益还没有足够的能力进行自主产品的研发。为了巩固自己的市场地位，联信永益选择了与同类企业完全不同的道路，将自己定位为以系统集成为基础的IT服务提供商。在联信永益规划的战略中，系统集成仍是绝对的核心业务。因此，联信永益并没有大步向软件和服务转型，而是先把系统集成业务做好，甚至不惜在单个项目上赔本。
IT服务是一种提供知识、提供价值的服务，是知识密集型产业的一种，这是IT服务业最典型的特点。在公司核心管理团队看来，IT服务就是一个大筐，什么都可以往里面装。联信永益不仅要抓牢IT服务所涵盖的传统的系统集成、软件开发和运营维护业务这三块内容，并且要把这三种服务的比例关系处理得更好。他们经过长时间的实践，总结出一个规律，即维护做得好，客户反过来会把后续的系统升级、新软件的开发交给你来做；而软件开发做得好，客户也会自然地把运营维护等服务交给你来做。在电信行业，由于各个运营商管理模式、实现目标和工作流程的不同，各种BOSS系统几乎没有可比性。因此在电信行业，系统集成商想做产品几乎很难实现。所以，个性化的IT服务几乎成为他们的共同选择。
在联信永益的IT服务中，既包含了硬件的服务，也包含了软件的服务。联信永益就靠着“软硬兼施”的IT服务开拓着更广阔的市场空间。在高、中、低三个不同的IT服务层面，都存在着不同的机会。联信永益2006年年承接了诺基亚在全国上几十个城市门店的IT外包服务，后来逐渐扩大规模，而且为后续2009年、2010年继续承接百盛、资生堂的各地IT 服务铺垫了道路。其实，2006年的这一单生意并不赚钱，而且应算是一个亏损的项目，但是，随着后两年的签单，项目也开始盈利。这里边最关键的是积累了企业声誉，同时实现了企业走出北京，面向全国的战略布局。
（三）IT服务的连锁化经营
面对市场机会，联信永益提出要在“深”和“广”两个维度上做工作。深就是抓深度、抓大客户，公司把这叫做“行业服务定制”，就是针对不同的行业来做服务定制； 另一方面是做标准化的连锁服务，就像麦当劳、肯德基一样。联信永益公司曾提出一个“360度IT服务”的理念，意欲借助联信永益的品牌，将三、四级城市的IT服务商整合起来，共同推出一个IT连锁服务企业。那么IT连锁服务企业具体模式是怎么样的呢？对于联信永益来说，也仅仅开始摸索出一个雏形，它希望在各城市、各城镇都有自己的服务点，销售点，服务网点，对于一些加盟企业，联信永益的办法是将做项目的人纳入公司的管理体制，按公司的员工来管，对项目的进度、质量和人员成本能够看得透明，能够有效的把进度、成本控制住。
到现在为止，联信永益在全国布局了130多个点，而且是从切入运维服务开始的。第一个客户是诺基亚，合作从2006年8月正式开始，联信永益为诺基亚遍布全国的36个办公室提供通信服务咨询、线路代办、办公网络维护、集中式故障受理等一站式通信网络维护服务。经过一段时间的服务，诺基亚觉得效果不错，就把越来越多的服务交给联信永益。2008年，公司提供服务的诺基亚网点为78个，2009年所有的ICT服务点已经达到130多个。后来，又增加了电话线路代办、电话系统维护、移动电话管理维护等通用语音服务内容。类似的客户还有西门子、中影集团、空中客车、百盛集团、大韩航空等等。
四、项目管理成为公司量化管理的基础，使企业的核心能力日显坚实
(一)、联信永益成立伊始即提出项目管理的构想
项目管理概念是基于项目型公司而提出来的，大致包括项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目交流管理、项目风险管理和项目采购管理目、人力资源管理、项目交流管理、项目风险管理和项目采购管理等内容。如今项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一，改进项目管理方法和培训计划，优化组织结构以适应项目管理的需要，也就是说，项目管理已不单单是项目经理的责任而是企业高层管理者进行战略规划的一部分。
项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值；项目管理也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用；项目管理还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。项目管理可以形成一个强调团队和相互支持的企业文化，改进问题处理方式，提高沟通效率，降低项目风险。
联信ERP系统从公司成立开始筹划，经过系统调研分析、设计，2003年6月完成了EPM的的需求分析。2003年12月以IT项目管理为核心的公关项目、工程项目、销售项目、项目合同、商务采购、费用管理等软件陆续完成开发和测试，并投入运行。此后经过不断的摸索，重新进行了需求分析，理顺数据流程，引入了动态企业模型概念，加强对工作流的支持，增加了移动报销和知识管理等内容，从而使系统能够满足业务重组和机构、人员变动的需要，利用信息驱动技术推动工作流前进，提供工作效率，满足公司日益壮大、发展的需要。事实证明，联信EPM管理软件是解决企业级项目管理的一个有效工具。
（二）联信永益自主研发的项目管理EPM系统的功能组成
联信EPM系统是一套适合以项目管理为主的企业级项目管理软件，该软件从企业宏观角度出发，以项目生命周期为主线，协调各部门共同完成项目的组织实施，内容涵盖市场营销管理、合同管理、项目组织实施管理、采购管理、项目维护管理、费用核算管理、人力资源管理、知识管理等内容，并将这些系统有机地结合在一起，形成一个贯穿于供应链（客户、企业内部业务、供应商）的系统，最大限度地实现信息资源共享，提高企业资源的利用率，系统各模块基本功能如下：
1、客户关系管理
联信EPM是从公司内部的角度组织数据，按照内部的部门、人员、项目阶段、费用核算的角度来组织数据，而CRM则是从客户的角度来组织数据。客户关系管理的主要内容包括：客户单位管理、客户部门管理、客户人员管理、客户资料管理、用户满意度调查等，同时还可定义用户的所属行业和地区，进行数据分类统计。客户关系管理的重点在于数据的统计查询，不仅可以查询客户单位信息、客户个人信息，也可以通过客户单位查询到与该客户有关的公关项目信息、实施项目信息、项目合同信息、技术支持和服务、设备信息等，也可以通过客户人员查询到公关项目、实施项目及该客户人员的评价信息等。
2、公关项目管理
公关项目管理围绕公关项目工作流程，完成公关项目基本信息、项目工作计划、项目费用预算与费用统计、市场公关动态、售前支持、客户人员、客户安排等信息的管理，达到对市场公关项目进展状况和项目费用的动态控制。
3、项目合同管理
项目合同管理完成合同的起草、设备报价、付款计划、合同资料等功能，并根据项目进展状况，对合同的执行情况进行跟踪，监督各合同收款计划的执行，对项目收款进行实时预测和分析。
公司成立两年后，每年大约与客户签署大大小小的合同数量在200份以上，并以每年合同数量30%以上，速度增长。在该模块上线使用之前，负责合同信息统计的专职人员每周全部精力都埋头在手工收集信息，编制报表的过程中，而且由于各部门需求不一报表种类繁多。每周五发布的合同应收款报表数据，合同数据的截止时间都是周三的，做不到实时更新，如公司决策层临时紧急需要某一类合同数据，专职人员最快也需要4个小时甚至更长时间才能完成手工编制。而且手工更新报表对当事人的依赖性非常大，该岗位人员流失对公司经营工作有较大影响。该模块上线使用后，合同管理人员只需要定期录入合同信息并维护基础数据，各市场部门领导、财务部门、总裁室相关领导可以根据各种权限随时通过系统对合同数据进行查询，包括各市场人员的签约数量、已回款金额、不同时间段的预计回款数据等等，而且数据都是实时的，数据的时效性和准确性得到了很好保证，大大提高公司营销工作效率。
4、工程项目管理
以项目实施流程为主线，完成项目立项、立项评审、项目实施和监控、项目结项等工作，管理内容包括实施项目基本信息、项目实施计划、项目成员任务分配、项目费用预算与统计、项目资料、设备采购、项目周报和设备标识等信息的管理工作。同时通过项目信息可以查询到与项目有关的公关项目信息、合同信息、采购信息和维护信息。
5、采购管理
包括采购合同管理、采购控制管理。采购合同管理内容主要是合同基本信息、合同设备清单、合同付款计划及执行情况、付款预测、合同资料等功能。为了便于对设备进行有效管理，还有设备编码管理、生成厂家及产品管理供货单位及产品管理。采购控制管理是根据设备到货时间，签定设备采购合同，进行支票请领、发票报销、设备出库管理，并将商务采购过程中发生的费用信息，及时更新到项目费用和采购合同付款计划中去。
6、费用管理费用
核算是联信EPM的核心内容，以实时跟踪经营过程中所发生的各项费用为主要目标，按照费用性质、发生人员、费用阶段对费用进行分类、归集、统计，从不同的角度反映公司的财务费用情况。费用管理主要包括支票请领、现金借款、支票报销、现金报销、商务采购报销、现金还款、支票现金收入、收款、付款预测、部门费用预算与统计等功能。此外通过员工周报的工时统计，可以准确地核算项目的人力成本，解决了项目管理中人力成本核算不清这个难题。
公司发展进入第三个年头，公司相关部门越来越频繁收集到一些员工抱怨：市场活动借款到位迟缓，很少当天申请当天完成；项目费用报销需要等待的时间越来越长，甚至出现报销人为外地员工，如不紧盯有可能2周都不一定能完成；采购报销请领支票手工核对数据工作量大，容易出错等等。原因是费用签字审批链较长：（借款人）报销人-部门助理统一收集-部门主管审批-部门总经理审批-财务部审批-总裁室主管领导审批，借款、报销需要不同部门、领导至少3个以上人员的签字审批，但往往会存在领导的出差、外出、开会等等客观原因导致审批滞留时间过长，对客户拜访、市场活动、采购供货等工作造成一定影响，一方面市场人员、商务采购人员、客户经理大量精力浪费在协调推进审批、解释费用发生事由上，长期得不到解决势必工作主动性、积极性受到较大影响；另一方面财务部也堆积越来越多不能及时核销的借款。自从05年EPM网上审批系统启用后，（借款人）报销人只要在系统中填写电子报销单，注明金额、事由后提交，借款、报销审批可以通过网上审批、手机审批，不再受到时间、地点的限制，而且各审批人可以同时并发审批，同时公司企划部对各部门审批时效有考核指标要求，24小时内处理完成为合格。借款、费用报销、采购付款请领等日常业务一般当天提交，隔天完成，大大提供运营管理工作效率。
