6、负激励为主，正激励为辅
正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。而珠三角部分私营企业在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，即尽责完成任务那是应该的，无须额外奖励，但完不成任务就要考核扣分。过多的负激励还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。
7、对个体因素差异影响注重不够
个体因素是指在一个企业内部员工之间的个体差异，而这种差异决定了不同员工需要结构的不同，进而使得企业采取多种的激励模式。TCL集团董事长李东生曾说过，他对中、高层管理者经常灌输本企业的价值观，通过统一价值观而增强企业凝聚力和战斗力；而对车间生产员工，他更强调物质奖励和规章制度，因为他们对企业价值观并不是过分关心。但许多私营企业的管理者却并不能像他这样根据个体因素差异而采用相应的激励手段。个体因素主要包括收入水平、受教育程度、年龄、性格等。
四、珠三角私营企业员工激励机制的完善策略
（一）实施的原则
建立合理激励机制的标准，必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工的工作积极性，有效地开发利用人的潜能，有利于创造一个高质量的工作环境，有利于选才、用才、育才、留才。要达到这样的目标，珠三角私营企业在建立激励机制时要考虑以下几大原则:
1、人本的原则
员工是企业最宝贵的资源。为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不是束缚手脚禁锢思想，没有生机和活力，而必须是承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。
2、公平原则
企业在选拔、评定职称和任用的过程中，在实施奖励的过程中，要做到公开、公平、公正，不凭主官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败，而是“凭政绩论英雄，靠能力坐位置”，建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准，切实做到人尽其才。
3、权变原则
一个激励机制的确定是有一个过程的，因此其发挥作用也应有一段时间，如果激励措施内容、方法变动频繁，则被激励人难以适应，激励效果反而不好。因此，激励机制应有一定的稳定性，同时也应考虑到环境的不断变化，因此必须要求有灵活性，以适应激励机制环境的变化。
4、实现性原则
建立激励机制的目的就是要让其发挥作用，如果脱离实际情况，激励机制就无法操作，也无法运行，成了一个无用的摆设，起不到任何作用。因此，各类私营企业所建立激励机制必须具有可操作性，只有这样激励机制才能起到其应有的作用。
5、物质与精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用，企业人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要，层次也较低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励。
（二）实施的内容
传统的人才激励方式是根据绩效付薪，根据成就晋级以及“按要素分配”等体现出来的。在当今人力资本成为主要经济要素的知识经济时代，传统的员工激励方才式具有明显的局限性。为此，许多企业为适应知识经济条件下人力资本竞争的需要，纷纷调整自己的员工激励模式，纵观国内外各知名企业员工激励的发展趋向以及目前珠三角中小私营企业所处环境提出了下面三种激励方式：
1、人本激励
人本激励是指建立在人的社会层面的一系列激励方式的选择，是“以人为本”的管理思想的具体体现，包括:
（1）培养员工事业心与创业激励
美国硅谷为何能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷对员工的创业激励。在硅谷流传着这样一句话:“如果你是一个想开办新企业的创业者，正在寻求支持，那么，就赶快开车到砂山路3000号去吧，那里有8000万到1亿美元的风险资本投资在等待你呢。”所以有志于将企业做大做强的私营企业，创业激励可能是一个较好的人才管理办法之一。
（2）建立和谐的员工关系体系
企业整体气氛包括管理水平、企业文化、引导力、工作氛围等。员工是否定同公司的企业文化？企业的管理制度是否合理？企业领导的个人魅力如何？工作的环境是否明亮宽阔？同事之间的关系是否融洽？团队合作如何？这些都影响到员工的工作情感和工作满意度。
和谐的员工关系的要求管理者在管理中投入感情培养亲情文化，给予员工家庭式的情感抚慰。对员工的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说，一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家族式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对员工的情感激励，必须是建立在对员工的尊重和信任基础之上，只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果，才能为员工所接受。企业与员工结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，员工生活与工作在这个充满温暖的大家庭中，其创业的激情就会充分发挥。
（3）建立一套有效的制度激励系统
在目前的形势下，国内部分企业（包括私营企业）的部分员工既很看重眼前工资收入水平，也从不同程度上开始关注自身职业发展规划。日本企业在激励员工方面就非常重视制度激励，如实行终身雇佣制。所以，我国那些优秀的私营企业也可以学习终身雇佣制，用制度保障员工的安全和归属，激励员工去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外，各个企业可以实行年功序列制，从制度上保证员工年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始。如果有了制度激励与保证，就可以有效降低企业员工流失率，这对稳定员工队伍，缓解劳资纠纷，降低招聘成本，增加员工对企业的向心力等都会起到重要的作用。
（4）优化组织管理机制，实施有效岗位激励。
现代企业发展模式要求企业建立企业岗位激励机制，它是现代企业制度的一部分。具体包含两个方面的内容：①“以人为本”，优化岗位配置。企业应设置专门机构(如人力资源部)，负责招聘配置、培训开发、人才保有及人员调配等职能；②按照岗位层次建立业绩考核制度。如果建立一套适应企业实际运营情况的绩效管理体系，无论考核结果是“优”还是仅为“合格”等级，员工都会受到莫大的心理激励，进而更加努力完成组织交给的各项工作任务。
2、资本激励
资本激励是指建立在人的要素层面上的一系列激励方式的选择，是“人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现，包括:
（1）建立一套适合企业自身实际情况的物质激励机制
早期管理者认为，一般员工有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度。20世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果能给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主则积累更多的剩余价值，方便了管理。当前，国内很多企业（包括部分大中型私营企业）除了为员工提供有竞争力的薪资保障外，还为员工购买“五险一金”，有条件的部分私营企业设有全勤奖、司龄奖、特殊贡献奖、岗位补贴、免费旅游、路费补贴和住房补贴等等；有的还额外给部分员工购买商业险或在企业内部成立员工救济基金。这一观点所强调的是互利双赢，不再将工人与管理者摆在对立的位置上。这也是当前中国使用最广的激励形式，私营企业也应不例外。
（2）建立一套具有竞争优势的薪资福利管理制度
“人才价格”狭义上是指“与为企业创利所付出的成本相应的货币和物资收益”，其实施的关键是建立科学的分配体系。对于已经完成改制的私营企业来说，可先由经营者根据企业效益的高低及发展的后劲来确定员工工资、奖金支用总额或股权配给总量，再以能力、实绩、效益决定个人工资、奖金水平、股权或其他福利，只要这种分配制度对人才工作和创新起到激励效用就符合现代企业制度的安排。在当前我国私营企业里，薪水一般就是工资单上的工资额。目前有这么几个参考标准:(l)国家“定价”，即国家对机关公务员、事业单位职工规定的工资标准；(2)工资指导价位和最低工资标准，由国家和地方劳动部门公布的劳动力市场工资指导价位是求职者确定自身价位的重要“参考系数”，主要按人才学历高低确定工资额；有关调查机构发布的市场价位；(3)由于这些机构所调查的对象和数据大多取自于市场，所以统计结果基本上是“行情价”；(4)其他招聘单位在人才市场公布的职位薪水标准，这个价格因不同经济性质、不同行业、企业的不同规模而异。这几个参考标准可供企业在不同时期确定员工工资标准。
3、知本激励
知本激励是指建立在人力资源层面上的一系列激励方式的选择，是以知识为本位，促进人才智力资源开发和增值的激励手段，包括:
（1）建立适用于不同层次不同渠道的人才培育激励
人才培育激励的突出特点是企业为员工创造培训发展的机会和条件，提高员工素质，激发员工的更高的创造力。例如拥有10万名员工的丰田公司，其快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训，管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国的多数外资企业实行“每年送10%至15%关键岗位专业技术员工或管理员工出国考察、进修、短期培训”的制度吸引和激励员工。近年来国内少数知名的大企业也实行了类似的培训制度以激励员工，但还未形成制度化，培训成果反馈及消化能力还有待加强，那些有资源投入的私营企业可在这一领域大胆尝试。
（2）实施有效的职业生涯规划，实施职业目标激励
私营企业的发展关键在于人才，企业除了从外部吸收“新鲜血液”，更要重视企业内部员工的培训与职业生涯发展。美国著名人本心理学家马斯洛的需要层次论认为自我实现是人的一种高层次需要，如果私营企业能帮助和引导员工实现自我高层次的需要，无疑会大大激励员工的积极性。员工培训是指在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和培训， 试论珠三角中小私营企业激励机制(三)相关范文
