这导致了新一代接班人能力及其认可危机。表现最为突出的是这次金融危机的到来，出现了大批被称为“危机释兵权”的家族企业老一代企业核心回潮。虽然众多媒体的报道有意淡化，其实我认为这正是企业对新一代接班人的能力认可危机。在此，新一代接班人缺乏的或许不仅仅是“能力”、“经验”，更多的可能是“履历”。既处理危机的成功经历。家族企业在这里遇到了最核心的人力资源管理困境——家族企业人力资源的运用。
（二）家族企业权力交接中的利益纠纷、人才流失和适应性问题。家族企业的企业核心是以家族血缘为纽带的。企业权力的交接会带来企业权力在两代人之间和新一代中间的再分配问题。表现为家族老一代的“不放心”和新一代的“不安心”。同时新一代之间的权力分配不可能直接继承老一代的格局，不同成员之间的再分配会带来家族企业人力资源与权力资源的匹配问题。
三、家族企业人力资源管理困局探源——“家企同构”
“家企同构”是本文认识家族企业人力资源管理问题的一把钥匙。这一概念的提出者是海河大学的黄晓晔教授。这里简要论述一下这一概念。
（一）“家企同构”的历史渊源——“家国同构”
“同构”原本是自然科学中的一个专业术语，将“同构”应用于社会科学领域，便得出了“家国同构”这一从宏观角度理解我国社会的概念。张岱年先生曾对此有精辟的论述，“漫长的历史长河中，中国一脉相承的专制制度和带有某种血缘温情的宗法制度相结合，形成家国同构的社会政治结构......”,它体现了在国家权力控制主体确立和权力资源配置的机制、原则和理念。正如张岱年先生所说：“家国同构是指家庭、家族和国家在组织结构方面的共同性......家族制度深深地根植于数千年中国社会结构之中，故国家结构也打上了家族结构的印记，家与国的组织系统与权力配置都是严格的父家长制”。“纵观整个中国历史，宗法制度一直深深影响着中华民族的生活......虽有所变异，但其模式基本上偱而未改”。
它在历史上先后经历了宗法社会的“家国一体”，家族社会的“家国同构”，“家国同构”在当代社会的历史延续和内容重构：宗法社会中的“家国同构”，封建社会中的“家国同构”、单位制三种形式。其中对现代社会影响最大的是后两种形式。
（二）“家国同构”定义
“家国同构”是我国传统社会结构的特征。从外显层来看，所谓“家国同构”是指家庭、家族和国家在组织结构方面的共同性，家庭成了国家的缩影，国家则是家庭的扩大。宗法血缘是联结家与国的纽带，家与国的组织系统与权力配置都是严格的父家长制。从内隐层来看，“家国同构”则深深蕴涵着中国传统伦理的观念。伦者，沦也，人与人之关系也；理者，规则也，伦理社会乃是由各种关系所构成的一个连带关系体系。正是在这一相互负责的关系连带中，一种等级有序的伦理结构便形成了，国家、家庭、个人三者之间的链条就是这种伦理结构的体现。这样的伦理结构沟通了政治关系和家庭关系，将忠于宗族长辈的宗法伦理情感，转化成忠于国家朝廷的政治观念，由家而国，完成了情感转移，把各种可能出现的异端思想消弭于无形，从而形成“家天下”、“君天下”的观念和格局。
（三）单位制
随着新中国的成立，私有制的取消和公有制的建立，各种经济组织，群众团体等现代组织开始出现。传统社会中最基本的社会组织形态——家族逐渐消亡，但在“家天下”“家国同构”等观念、制度等影响下，作为一种历史的延续和内容的重构，中国出现了单位制度。
中国的单位，是国家制度强制安排之下的功能多元的社会生活共同体。由于企业担负着超出满足其经济有效运行所需要的社会功能，使得企业成为一个职能和设施相对完备，能满足企业内部成员各方面需要的社会实体，成为一个同时容纳多种社会活动的综合性单位。这种具有多种社会职能的单位，乃其类似于自然经济条件下的家庭。当然，单位与传统社会的家庭功能具有相似的色彩，但实际上，在新的历史时期，其内容已被重构。这是新社会运用了马克思主义的阶级国家理论对传统社会的家国同构模式进行的改造，变“子（臣）-父（君）”的政治组织模式，为“阶级组织（单位）-专政（政党）”的政治组织模式。单位作为新社会的基层组织与党的专政机关同构，政党体制与单位内部科层制的重叠。如果说公有制的建立消解了“家国同构”外显层面，但传统伦理的内隐观念仍在“单位”制度中被延续下来。改革开放以来，在中国建立社会主义市场经济和民主制度过程中，单位制度逐步瓦解，而家族企业的出现，使“家国同构”的外显层面——传统的家族血缘制度和内隐层——文化延续的心理认同在家族企业这个社会单元中得到有效的统一。
（四）家企同构的定义
所谓家企同构，是指以家族企业主核心的亲缘或泛亲缘网络嵌入于企业组织中，家庭或家族的结构形态与结构原则在一定程度上被概化到企业组织中，使企业比照家庭的社会逻辑而运作，从而使企业管理在思维方式、权力结构、运作模式上与传统的家族家庭存在着高度重叠与相似。这一概念有一点值得注意：“家”的概念被泛化为企业的私人关系网络，而本文则专指参与企业主企业核心的与企业主有私人关系的人员网。
（五）家企同构对家族企业人力资源管理的影响
家族企业的所有权归一个或一些投资者所有，采取家长式管理，即由一位强有力的人物作为统率，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。这其人力资源管理特征表现为：将家族中的伦理关系或角色关系，泛化到企业中，企业内形成类似家族之中的长幼与辈分，并建立私人感情以维系此种特殊伦理关系。依关系的亲疏远近形成组织内差序格局，进而导致以企业主为核心的内团体。企业人员往往首先来自经营者的同宗、同乡、同学等，并根据与企业主关系的亲疏远近来分配不同等级的岗位。外人由于缺乏某种标准的亲缘关系而不易进入企业核心层。企业成为家族的翻版。
在企业的创业阶段，“家企同构”使家族成员把企业视为家族财产，把企业的事务看成是家族事务的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识作用下，建立在血缘、亲缘、姻缘关系基础上的家族成员把家族内的伦理和情感带进并纳入了企业，能够也更容易为家族利益而相互配合，在企业内部形成了较强的凝聚力，这是企业快速成长的主要原因。“家企同构”使得企业的人力资源管理成为了企业主私人关系网络的维护。人力资源的招聘即是企业主与人才私人关系的建立。人力资源的激励即是企业主私人关系网络的加强和企业也权力的分配。这时的企业基本不存在什么人力资源管理问题。
但随着企业的发展。这种“家企同构”将使企业限于人才瓶颈之中。一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资源数量需求的大幅度提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资源需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资源需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资源要素拥有者要受到人才成长的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资源的供给。
（六）家企同构与家族企业人力资源管理困局的关系
在第二部分提出的家族企业人力资源管理困境的表现，可以利用“家企同构”的概念，加以很好的理解。高端人才的稀缺和更新换代的阵痛其实就是“家企同构”与现代社会个人主义基础上的制度化团体人力资源管理理念的冲突。家是传统伦理的延续而企是是现代制度化团体的模式。以家构企则会出现企的水土不服。在企业的发展中家族的人力资源是远远不能满足企业的需要，企业要发展就必须从社会吸纳人力资源。但企业主人际关系网的构建是有限度的，人才不能溶入企业主的人际关系网，则无法被吸入到家族企业人力资源管理的体系之中，人才瓶颈的出现就在所难免了。 浅析家族企业人力资源管理的困局与转机(三)相关范文
