我国不少企业绩效管理工作仅仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。分析其原因，最重要的一点就是对绩效管理这个概念在认识上产生了误区，认为绩效考核就是绩效管理，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上环节仅是绩效考核的环节，而非绩效管理。实际上，绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。它是一个完整的系统包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。而绩效考核仅是其中一个主要构件。
(二) 企业内部绩效沟通的障碍
经常听员工这样抱怨：我们公司内部甚至部门内部，人与人之间都戴着面具，相互之间有很大的隔阂。其实这种现象存在于我们当今的众多企业中，并且产生越来越大的消极影响，它使员工生活在压抑、沮丧的环境中，使人产生被遗弃感和孤独感，而这种感觉又强化了员工与企业的貌合神离，员工和管理者之间不能相互了解，不能获得彼此真实可靠的信息，也就无法建立密切的关系，甚至产生冲突和矛盾，从而缺乏奉献精神，也不关心整个公司的发展。有关研究表明：管理中70％的错误是由不善于沟通引起的。绩效沟通不能顺利进行，直接影响到绩效协调的实现，而要取得良好的效果，就需要弄清阻碍绩效沟通的障碍，分析其各种成因及影响程度，才能找出消除绩效沟通障碍的方法。
(三) 绩效指标设置不科学
设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在绩效考核管理方面遇到的最大障碍是如何科学地设定绩效考核内容及相应的评价标准。企业在制定考核内容时经常会出现这样的问题：片面地追求考核内容的全面和完整，没有抓住关键业绩指标。例如在制定考核标准和目标时，大多数企业都能想到德、能、勤、绩这几个方面，而员工则是被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大但其中的关键性业绩指标却制定不清，结果是不仅无法激发员工对其工作的积极性，而且增加了管理者的考核难度，最终影响组织绩效。
(四) 忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能
不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么，这就需要管理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持。但现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反馈，管理者对于员工绩效改善所发挥作用的可提升空间太大了。这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑，他们把绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。这里，帮助员工改善绩效是可谓个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻，管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。
因此，在进行绩效管理前，应加强在内部对绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题的培训和宣传，让管理者明白绩效管理的真正用途以及意义，让员工明白绩效管理对他们的好处，这样管理者才能更好地运用绩效管理这一工具在日常管理中发挥作用，而员工也会乐意地接受，配合上级做好绩效管理中的各项工作。
四、外资企业绩效管理对中国本土企业的长远影响
一个有实战经验的优秀的外资企业的绩效管理又会具有什么特点？又有什么地方是值得我们借鉴吸取的呢？在对世界优秀企业的大量研究资料显示：一些全球最优秀的企业，其绩效管理都具有相同的四个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略、进取性强又可衡量的目标、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。这四个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素都不是真正意义上的完整的绩效管理。
(一) 对我国绩效管理的探索与建议
1. 正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位
对绩效管理的理论定义已经非常多，这里用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。
成功的绩效管理也不是我们通常所理解的仅仅取决于绩效考核，而是很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分，把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
2. 设定可行的绩效目标及考核指标
目标是努力的方向，如果没有目标就没有方向。绩效管理需要绩效目标，同时这个目标必须是可行的，是合适的。如果一个绩效管理连目标都没有，那员工就不会知道什么是绩效，员工努力没有了方向，只是想到什么就做什么。同样，考核者也没有了绩效考核的依据，只有想到什么就评估什么。所以，没有明确的绩效目标，这样的结果就会导致员工不会完全发挥自己应有的能力，不能为企业创造更多的绩效。
员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与管理者进行协商。员工最终的绩效目标应当以与管理者共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。由此可见，进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进；志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
3. 绩效沟通的优化
绩效沟通，不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价。绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。 外资企业绩效管理对中国企业的影响--以P集团的绩效管理为例(四)相关范文
