质量专家詹姆士•哈宁顿曾这样描述过：“考评是锁，反馈是钥匙。没有他们之间的相互配合，你就不可能开启进步的大门。”“如果你不考评，那么你就无法理解。如果你无法理解，那么你就无法控制。如果你无法控制，那么你就无法进步。”
美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。
A•朗斯纳：人事考核就是为了客观制定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。
道和•库克：“如果你不将考评转化为行动，你完全可以将它们扔出窗外！”绩效考核后，对于出现的问题应该如何改善、加强，如果没有认识改变的话，还不如不要浪费时间来做考核。
顾客忠诚度专家费得列克•雷克海指出：“考评体系是有效管理的基础。”充分说明了，绩效考核的重要性。
墨菲把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人的工作环境”。
执行专家赖利•包熙迪：“当我看到那些公司没有采取行动时，多半是因为他们没有考评。”如果执行力不够，那么就无法达到所预定的目标，如果没有考评，将不可能连续有效的采取实际行动。
杰克•韦尔奇说过：“唯有诚实才能让考评体系在文书工作上得以进行。”绩效考核最基本的要求就是对待考核结果要实事求是。
绩效的概念是复杂的，而且不是一成不变的，人们对绩效的认识是不断发展的，从单纯强调工作的数量到强调工作质量再到强调顾客满意度，从只关注近期绩效到面向长远利益，都说明要用发展的观点来看待和理解绩效。
三、企业绩效考核制度存在的问题
（一）介绍H发电公司绩效考核实施情况
1. 实施绩效考核的背景简介。H公司是由多家国内国外专业电力集团共同投资组建的，一家以运营管理为主，独立的发电公司，其管理的电厂于本世纪初投入生产。2002年电力体制改革后，公司的股东发生了较大变化，在新控股股东的主导下，公司先后组织实施了一系列规范化管理运动：内部控制管理、组织机构调整、岗位规范、绩效考核、管理流程再造等。绩效考核就是在组织机构和岗位规范管理的基础上，以实现股东权益最大化为目标，力求提升企业管理水平和员工队伍素质的规范管理过程。
2. 绩效考核办法的制订过程。H公司做为一家管理公司，部门结构简单，共有五个部门，分别是行政部、计划部、财务部、技术部和营销部；人员岗位较少，加上管理层总共28人。公司以前不太注重对员工的考核，为适应规范管理的要求，同时考虑公司的组织机构职能，绩效考核实施的过程主要分为两个阶段：第一阶段主要是编制绩效考核管理制度，并在公司内部全面试行；第二阶段是针对试行过程中出现的问题，对考核办法进行与公司实际需要相适应的改革和调整后，再次在公司推行。
3. 绩效考核办法的特点
H发电公司的绩效考核办法有以下特点：
1) 考核办法从结构和内容上，基本涵盖了绩效考核四个阶段：计划、实施、反馈和结果运用。但在后两个阶段反馈和结果运用上，投入的精力还不充足。
2) 由于H公司部门结构简单，岗位人员较少，所以人力资源管理部门对全体员工都设计了考核文件，这在一些大型企业，其工作量是不可想象的。
3) 考核周期基本是“月度考评－季度考核－年度总结”这样一个过程。
4) 根据不同部门、不同岗位，分别制订了不同的考核指标和标准，避免了统一简单的考核常见病。
5) 考虑员工对绩效考核的认同度可能不高，在试行期内，考核结果与绩效奖金的10%挂钩。但在实施过程中，员工对奖励数额还是比较在意的，尽管数额不高。从这一点可看出，绩效考核在企业内实施还有其存在的可能性，关键是如何能保证考核的科学公正。
（二）绩效考核制度存在的问题
1. 企业对其战略目标及本身特性认识不足，只是为了绩效考核而绩效考核
首先，H公司缺少自身的企业战略目标。作为一家具有独立法人资格的中外合资企业，董事会并未给管理层制订出公司中长期的发展战略，企业更多地是依靠控股股东的直接管理，被当做控股股东的“生产车间”。企业管理层的经营任务，就是通过每年年初与控股股东签订的目标责任书，将年度利润、发电量和安全生产等作为主要考核指标，同时参考节能减排等生产经营指标的完成情况。企业自身并不清楚自己的战略目标是什么，只是按照控股股东的意志，被动地去完成年度计划任务。其次，作为一个纯经营性公司，其组织结构简单，部门、员工较少，产品单一，客户特殊唯一。公司管理层完全有能力对企业经营全过程的进行控制，对企业每一项经营成果进行掌握。但为了适应总公司规范管理的统一要求，强行引进绩效考核，只是为了考核而考核，满足上级管理的统一要求。
2. 采用统一简单的考核标准
在H公司初次制订的绩效考核办法中，人力资源管理部门在设计考核表格时，对所有部门和岗位套用统一的考核标准，月度考核的重点放在工作计划的完成率、及工作质量和效率；季度考核重点是对工作能力和工作态度进行定性和定量的描述，综合各月考核得分后，得出季度考核成绩；年度考核则是在季度得分基础上，综合年度“360度”民主测评，对员工进行全年绩效考核。对于象行政部和财务部这样的职能部门，完全不同于计划部和营销部等业务部门，它们并没有明确的年度和月度目标，更多的是为其它部门做好日常服务工作，工作重点在于部门职责的履行；而对于部门内各各岗位，也同样存在这样的问题。但在初次制订考核办法时，并未考虑到由于部门和岗位的工作职责不同，以及考核指标的考核周期不同等影响因素。这样导致考核标准等齐划一，考核指标的效度和信度都大打折扣，不能完整体现绩效考核的目的。
3. 考核过程中未注意绩效数据的收集
考核办法明确要求考核人要对被考核人的关键绩效事件做好记录，对于各项考核指标评定为“优或差”要进行关键事件的记录，以说明考评结果的事实依据。但考核人在具体执行中并未认真落实，不注重平时对员工行为表现的及时记录，或者以“增加无谓的工作量”为理由，在月度考评时只凭印象对员工进行绩效考核。因为没有说服力的事实依据，在考评及反馈过程中，不能有效地说服被考核人，并使之接受考核结果。这也是导致绩效考核不被认同的一个重要原因。
4. 未能引起管理层与全体员工的重视，不能正确的认识考核的作用
在考核办法的制订过程中没有与相关业务部门进行充分和反复的讨论和研究，业务部门把绩效考核看成是人力资源管理部门的事情，并未意识到本身就是主要执行者这一角色；在年度任务目标的制订和分配上，更多地依靠人力资源管理部门去组织协调，没有充分调动计划、财务等部门发挥作用；在考核办法的宣传和培训上，对绩效考核的目的宣传不够，过多强调绩效考核如何实施，而对如何提高绩效的培训发展上讲述很少，使员工把绩效考核等同于一般的考核，认为考核是对自我的监督和管控，更多的是被动参与，对考核有些抵触情绪。
5. 绩效考核过程及结果的沟通反馈不畅，结果未能得到合理运用
绩效考核问题及对策研究(三)相关范文