下面的案例很能说明问题：某公司与员工叶某于2005年6月26日签订劳动合同，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同的补充附件，具有同等法律效力。2006年4月8日，该公司与叶某签订出国培训协议，由公司出资选派叶某去美国培训，培训期限为2006年4月15日至2006年7月15日，并约定服务期限和违约赔偿方式。2006年7月15日后，该公司又根据项目建设调整情况延长叶某在美国的培训期限至2006年12月23日。但不久，叶某不辞而别且不知去向。该公司申请劳动争议仲裁，要求叶某培偿2006年4月15日至2006年12月23日在美国的培训费用。劳动仲裁委员会经过调查认为，双方当事人签订的劳动合同和培训协议合法有效，但由于该公司在追加叶某在美国的培训时没有及时与叶某签订合同，所以仲裁委员会裁定叶某赔偿自2006年4月15日至7月15日在美国的培训费用4万美元，而对于2006年7月16日至12月23日的在美国的培训费用的赔偿申请不予支持。由于叶某已经下落不明，所以叶某需赔偿的培训费也无着落。为什么仲裁委员会对2006年7月16日至12月23日培训赔偿不予支持，因为双方没有签订相关的合同，没有最基本的制度保障。[9]
（三）在效果评估上科学程度不够
培训是为了学以致用，提高员工的技术或能力等以满足企业当前和未来的工作需要。但是，这个目的是否实现了，或实现的程度又如何，对于整个培训来说这应该成为考察培训效果的关键所在。只有通过系统地收集有关培训的描述性信息和评判性信息，对培训项目进行认真、系统地评估，才能够了解某个培训项目是否达到了预期的目标，才能够为今后持续进行或改进培训活动提供决策支持，并使成果实现有效转化，从根本上来提高员工个人及企业的整体绩效。
但是，在培训实践中，恰恰有很多企业在重视培训过程的同时，却忽略了或者说不够重视培训后的评估及成果转化，培训效果评价功能缺乏严重。“中国企业人力资源管理发展报告”课题组对中国企业员工培训现状调查显示，企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的为48.3％，“没有进行”跟踪评价的为31.8％，“准备进行”跟踪评价的为19.4％。[10]具体表现为：（1）评估投入不够。多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够，或不知道从何处着手来进行评估。（2）测评方法单一。绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行所谓的评估，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式。（3）评估内容片面。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训员工的工作行为和态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。（4）评估记录无序。每次培训活动的评估情况缺乏系统的记录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多，或有所记录但没有建立一个培训信息系统。（6）评估远离实践。即评估与实际工作脱节，培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。[11]
为什么会这样？其实许多企业确实较为重视培训资金投入的问题或如何改善培训的方法和技术问题，但却没有将精力放在培训的评估工作上，导致企业没有建立完善的培训效果评估体系。一般企业培训过程中没有严格的考评制度，培训一旦开始就很少有人过问，评估也仅仅停留在培训过后的一个简单考试或是发放培训合格证书，而不去考察在实际工作中的效果如何。培训结束后缺少必要的反馈，不重视员工对于培训的意见和建议，对于培训的实际效果把握不足。培训后与培训前相比较究竟有什么重大变化，没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行有针对性的改进，更无法形成培训与提高员工技能的良性循环。对评估不重视，导致出现评估简单化的做法，如现在不少企业的做法是只评价教师，进行现场满意度打分，结果导致教师不顾实际地渲染气氛，这样才能得高分；而在某些领域，还出现了追求某些肤浅的“快餐式”的倾向，如一些从事营销或企业管理培训的公司或个人，以追求学员的表层的笑声或掌声大小与次数来衡量培训效果，有的甚至还公开打出了“一次培训掌声（笑声）少于30次不收费”的推广口号，此风大有愈演愈烈之势，当值得警惕。企业的培训管理中，缺乏检验的培训自然也就难以获得效益。
二、企业培训体系建立和实施存在问题的基本对策
（一）要树立科学的培训理念
培训是企业的必须成本，企业培训必须以企业战略为导向，而不能只看到眼前的成本支出，更要重视远期的收益。培训必须与企业总体战略、经济目标、企业文化保持一致，对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等有科学地规划和安排，要有计划、有步骤地进行培训实施，既满足企业目前的工作需要，更符合企业整体发展的需要，做到用培训去促进和引导企业发展。从企业领导到企业员工，都应当转变固有观念，以正确的培训理论来认识培训，树立科学的培训理念，充分认识到培训是企业发展的新动力，绝不是可有可无的事；只有不断培训才能提高员工素质，才能推动企业发展。培训是为了企业持续发展，即使目前经营状况良好，也不能忽视培训的价值，因为缺乏培训企业可能走向衰退。不能因为经营不好而舍弃培训，否则会使企业陷入“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好”的恶性循环。在重视招聘外部人才的同时更要重视内部员工培训，培养企业自己的优秀人才。要正视培训为员工培训创造机会和条件，必须树立正确的目标，创造人人参与培训的大环境。
（二）要进行有效的培训运作
1．加强培训的针对性
加强培训的针对性，要定期对员工状况进行全面清查，并界定出企业所处的外部环境、企业发展战略、岗位工作、员工职业生涯对员工素质和能力的要求，从而计算出能力需求与实际供给之间的差距，寻找到企业通过培训所要解决的问题。然后在需求分析的基础上制定科学的培训计划，既要考虑企业目前人力资源结构的要求，培养出解决企业现实需要的实用性人才，又要以战略性眼光审视全局，前瞻未来，根据企业战略目标和竞争态势培养出储备性人才。加强培训的针对性，要根据员工的工龄、职位及各自的具体情况的不同分别设置。要认真地分析企业真正的需求，并找到适合自己的相关培训课程，切不可跟风、赶流行，一定要看是否真的能给企业带来实惠和效益。
康佳集团新员工入职培训的最大特色就是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，即针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届文档生入职培训三种类型，不同类型的培训内容和培训重点也各有不同。针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程讲解、消防安全演练等课程；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈列室讲解、集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届文档生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容。通过这样有针对性的培训，缩短了新入职人员的实习过程，降低了招聘成本，规避了选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。[12]
需要强调的是，加强培训的针对性，要特别注意中短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析的有机融合。通过采用前瞻性培训需求分析，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求、员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。通过短期培训需求分析，主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。要将前瞻性的精髓融入各阶段的短期培训需求分析中，使企业战略性发展与现阶段业务发展方向对培训需求的影响分析进行有机结合。
2．强化培训课程设计
第一，要完善课程体系。培训课程内容是提高培训效果的关键性因素，因此必须整合培训教育内容，完善培训课程体系，即要整合优化培训知识，有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。任何培训都是为了实现知识、技能和态度的改变，知识、技能和态度构成培训的三大要素，在培训中三者缺一不可。海尔的培训内容就包括德才教育、专业教育、价值观教育和全员提升素质几部分，重视态度、知识、技能等方面的培训，使员工清楚做什么、怎样做和为什么这样做。具体说来，企业培训内容应当囊括业务知识的扩充和更新、专业技能的训练和强化、企业理念的培育和升华、道德情商的培养和提高、现代思维的开发与训练等方面课程。同时实施课程设计的模块化，即利用群体优化组合的思想设计课程，形成多元化、弹性化的模块式的课程体系，在寻求专业知识和技能结构最直接的内在联系的基础上设计出最佳课程组合群落，这样才能找到全面适合企业的现实需要和发展战略以及员工的天赋条件和兴趣志向的培养模式。一些专家将我国企业培训课程设计的案例归纳为：知识培训项目设计、技能培训项目设计、思维变革培训项目设计、观念转变培训项目设计和潜能开始培训课程设计。
第二，要创新培训方式。企业培训应该以立体式的多层次方式为途径，使企业员工在态度、知识和技能三方面得到提高。如某家国有中型电力企业有针对性地探索和创新员工培训方法和模式，设计了“五步走”员工培训实施方略，很有借鉴价值。第一步态度培训：通过理论训导澄清认识，转变观念；通过形体演练规范员工行为，营造团队合作氛围；另外每季度进行专业技术理论考试。第二步知识培训：通过技术讲课、学习岗位规程、工艺流程、工作标准、岗位职责和专业知识，为实际操作奠定基础。第三步技能培训：通过轮岗实习对发电系统有整体的了解和认识，发电、检修、燃料轮岗3个月。第四步外部拓展：通过组成团队，脱离工作岗位，参加野外拓展训练，从中感悟工作和生活道理。第五步自我反思：要求每位学员结合以上一系列培训写出学习体会，相互交流并用以指导今后工作。[13]
如何建立和实施企业的培训体系(三)相关范文