现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。所以，考核的第五种作用，它是培训有效性的一个依据。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。
（三）绩效考核的实施过程
1．强调绩效考核的重要性，引起高度重视。
绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各个部门负责人参加，会上将由人力资源部向各个相关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核注意事项。公司总经理一般应该在会上发言，强调绩效考核工作的重要性并要求各个部门给予高度重视。
2.建立全面、公正、客观的考核数据库。
相关部门及时搜集整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正客观，同时提供证明资料。要将各相关数据资料及时提交人力资源部，人力资源部汇总各方面的资料建立全面、公正、客观的考核数据库并上交各相关绩效考核者。
3.对被考核者初步打分并进行沟通。
绩效考核者应熟练掌握绩效考核工具和技巧，熟练掌握相关绩效考核表、绩效计划表、考核注释表等考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各个指标进行初步打分。初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不一致见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因，绩效考核者应该充分听取员工的意见，听取员工的解释。但是考核不是讨价还价，最终绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效评价高或低的原因。
4.确定考核得分，统计考核结果。
考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。只要做到考核结果的公正公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效的。
5.确定最终考核结果，并根据考核结果实施奖惩。
人力资源部要及时统计分析绩效考核结果，对绩效考核明显不重视或打分明显不合理的地方，人力资源部应该责令相关人员改正。人力资源部应对绩效考核结果做出初步分析后将考核结果提交上级领导，为领导的决策提供依据。上级领导首先应该平衡各个部门之间的分数，如果某些部门领导打分标准太高或者太低，可以和相关绩效考核者进行沟通，重新对相关指标进行考核评价。如果绩效考核有明显不合理之处，上级领导应该详细分析原因，和绩效考核者进行充分沟通，必要时可以对考核结果进行修改，但不能修改原始考核记录。人力资源部负责对绩效考核分数进行统计处理，确定最终的绩效考核结果。人力资源部负责绩效结果的使用，包括绩效工资、奖金计算，岗位工资晋级调整，培训计划制定、绩效改进计划制定等等。
6.公布绩效考核结果。
公司应该将绩效考核结果在公司局域网或以适当形式公布，对绩效考核存在疑义的员工可以在规定期限内对考核结果提出上诉，超过上诉期限视为接受绩效考核结果。
二、我国企业绩效考核的现状分析
自从绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性被我国企业认识到以后，我国相当一批企业在这方面进行了积极探索，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，但是令人遗憾的是在具体的实施过程中，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业比较少，有相当一部分企业绩效考核的效果不是很理想。根据考核的效果，现在将我国企业绩效考核工作分为三类：
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明目前我国企业在实行绩效考核时还是存在很多问题和误区的。通过调研统计，我们可以总结出目前我国企业在实行绩效考核制度时存在的问题进而提出改进的对策。
三、当前我国企业绩效考核的常见问题及改进对策
案例：S公司，成立于八十年代初。经过近三十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。在同行业内，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。但是现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加。该公司也正面临着众多小企业的挑战。在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题
S公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在全体职工大会上进行述职、民意测评、向中层干部甚至全体职工征求意见、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司。
对部门主管的考核完成后，公司在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的 绩效考核问题及对策研究(二)相关范文
