（一）绩效管理的科学内涵及环节
绩效管理工作不仅是对目标的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作。是一个完整的系统，包括如下部分：
1、绩效计划。绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节，它是主管与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级、绩效的衡量、提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。作用在于帮助员工找准路线，认清目标，为更好的开展工作奠定基础。
2、绩效考核。目标的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。而且科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的，而是根据企业战略的转移随时变化的。电力企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，以客观、公正为原则，用绩效目标激励人，用真诚辅导帮助人，用绩效业绩评价人，用持续改进塑造人，才能有效地激发员工潜能，形成积极向上的激励与约束机制。
3、绩效诊断与辅导。这一过程不是主管对员工进行批判，而要去鼓励员工的自我批评和对绩效的相互交流，绩效评价是双方的合作过程，主管可以通过它找到在将来能够帮助员工提高绩效的方法。一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
4、 动态、持续的绩效沟通。这是绩效管理的关键环节，也集中体现了绩效考核和绩效管理的区别。沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。即主管与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，对计划进行必要的修订，这也是绩效管理体系的灵魂与核心。管理者可以及时了解员工的实际状况及深层次原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划，这种沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
（二）绩效管理具有系统性、目的性，强调沟通，重视过程，由制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息、做文档记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高等五个部分组成。绩效管理不是简单的任务管理，不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，不是一年一次的填表工作，也不是绩效评价，更不是寻找员工的错处、记员工的黑帐，而是通过合理的资源配置和组织管理，实现企业战略、帮助员工发展，达到双赢的目的才是绩效管理的出发点和归宿。
1、绩效管理体系具有战略性的特点，它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，将是中国企业培育国际竞争力最为重要的管理制度体系，它将对电力行业与国际对标起到不可估量的强大推动力。绩效管理是以人为本的实践主义，以人为本是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终。以本集团公司为例，员工宪章中的企业核心价值观即：以人为本、图强报国。因为绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都要设计自己的绩效目标，并与管理者达成高度一致。每个员工心中都清楚地了解自己的专长、特点、优势、不足，管理者用人时从员工的个性、特长、价值观出发更加有的放矢。所以绩效管理之所以能优于其他形式的管理方式，正是由于它将以人为本的理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。任何伟大的思想要落到实处，都必须依靠人的正确而有效的执行力。要让绩效管理发挥效用的惟一前提，就是要紧密结合实际，以正确方式来实施绩效管理。
2、绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者企业的绩效。在绩效管理的过程中，我们可达到了以下目的：如员工的参与管理、组织目标的统一、保证工作目标的按时完成等。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。
3、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
4、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时使员工的培训、薪酬、职业规划等工作行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。本公司近年来通过实施绩效管理，对于人才的开发与培养取得了一定的效果，并为全国各地电力企业输送了大量技术型人才。
三、电力企业绩效管理中存在的问题
在当前大的经营环境下，电煤涨价、节能减排的推广、脱硫脱硝设备价格上涨等多种因素迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。
我国国有电力企业的员工大部分的人对自己的现有岗位不满意，这是计划经济下，人才分配制度所造成的痼疾，如何改变这一不合理的现状，只有实施动态管理政策，实行职工利益的再分配，给那些有一技之长和管理水平的人员创造一种能充分发挥自己才能的环境，做到人尽其才，因材而用。这样才能发挥他们的积极性，使他们感到企业对人才的重视，自己所面临的是一种公平竞争的环境，这有利于笼络和引进人才，减少企业内耗，挖掘内部潜力，形成一种积极向上比技术、比能力的良好势头。据调查, 有30- 50%的员工认为, 企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源, 往往是由于错误认识或是企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。要做好绩效管理工作, 正确的理解和认识是基础。（注1）必须正确理解和把握什么是绩效管理, 要有正确的认识。在电力企业经营管理活动中，通过实施绩效管理，发现主要存在以下几点问题：
1、将绩效考核等同于绩效管理。在企业中许多管理人员认为月末填写考核表就是绩效管理。事实上, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节形成结果的过程。目前, 公司大多数部门缺乏完整的绩效管理体系, 还仅停留在绩效考核阶段, 把绩效考核等同于绩效管理, 从而考核的结果得不到反馈和提升, 导致员工个人或部门绩效得不到持续改进。
2、绩效管理缺乏沟通与反馈机制。当前要克服电力企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。而现实中绩效考核结果被当作“ 机密”不公开，只有部门领导知道; 绩效考核过程不清晰，只有总得分评价而无过程得分评价，员工不知道评分从何来，许多员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道考核是怎样进行的；考核指标、文件是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了，导致“雷声大雨点小”，造成员工“干多干少一个样”的心理。只是加重了职工对考评的不安心理和不信任感，进而妨碍了考评对职工指导教育的作用，更忽视了员工的参与性。
另外还有些管理者认为考核比较敏感，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的。这种方式比较灵活，便于管理者平衡各部门各员工之间的利益冲突。而管理者的这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸上，最终成为了一项额外的工作。 现代国有企业绩效管理的新趋势分析(二)相关范文
