1985年，国务院转发卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，拉开了医疗机构转型的序幕。目前，中国的医改之路已经走过了23年，但医院并未真正向市场经济转型，由于医院还承担着救死扶伤的公益性职责，这就造成了医院对人力资源管理的认识仍然不充分，没有树立正确的人力资源管理的观念。因此没有一套健全的人力资源管理制度，这就造成了人力资源的巨大浪费。很大程度上制约了医院的发展。
由于医院还属于事业单位，加之体制上的原因，办理调动手续繁琐，人才流动还很困难。造成想要的人进不来，不想要的人出不去的局面。而且由于是二级医院，相对于三级医院，对人才的吸引力也很有限，大部分人才更倾向于到条件相对更好的三级医院工作。
由于人才引进困难，势必造成学科建设缓慢。想要完成学科的建设就要内部挖人，自己培养。但是由于资金的短缺，技术水平的薄弱，加之缺少高素质人员，培养过程相对缓慢。在发展中始终处于追赶阶段。再加上，二级医院大多为差额拨款事业单位。每年财政的拨款数目很有限，远无法满足全年的各项支出所需。大部分要靠医院自营收入弥补，因此，二级医院很容易受到自身经济实力的限制。这样一来，没用资金购买设备，使得医院各种检查仪器相对落后，与三级医院相比，很多检查项目无法开展。在已开展的检查项目中，一些检查结果的准确率上也还存在着差距。而且，近年来随着药品的不断降价，私人诊所及平价药房的大量出现，导致二级医院的药品收入直线下降，在病员没有大幅增加的情况下，医院总体收入呈下降趋势。
三、提高二级医院竞争力的建议及策略
（一）加强医院的人力资源建设与管理
1．转变人力资源管理观念
首先，由于目前医院的院长还是由上级任命，且大多数以前是从事与医疗工作相关的人员，这就造成了大多数的医院领导在经济管理上的欠缺。加之以前固有的管理模式，人力资源管理的观念在相当多的领导者头脑中还比较模糊，并且缺乏相应的管理知识。（注2）因此，首先要让医院的领导者树立正确的人力资源观念，充分认识人力资源的重要性。将其上升到战略的高度，作为一项长远的工作来抓。这样才能保证人力资源管理工作的顺利开展。
其次，目前医院的人事部门还只是一个行政部门。每年需要完成卫生局及人事局布置的各项任务，缺乏独立自主权。在目前没有现成方案可以借鉴的情况下，只有通过不断地摸索、实践，不断地总结经验，才能找到一条适合医院发展的人力资源管理方法。在这个过程中，对人力资源管理人员要不断的进行培训，提高他们对人力资源管理的认识，掌握各种相关的技能，以适应不断发展变化着的环境。将人力资源管理提升到一个新的层次，为医院源源不断地输送出所需人才。
2．构建新的人事和分配制度
（1）建立明确的岗位责任制。根据卫生系统人事制度改革实行聘任制的要求，对医院内部各个岗位设立相应的岗位说明书。其中包含任职条件、工作项目、工作任务和工作标准等。这样就使应聘此岗位的人员有了明确的目标和努力的方向。然后对科主任一级的领导层，建立岗位责任制，明确权利和义务。这样既有利于权利下放又有助于提高科主任的积极性和创造性，从而带动职工积极性的提高。定岗定责有利于发挥各个层次人员的主动性和积极性，有利于对患者进行更好的治疗，从而为医院创造更大的经济效益。
（2）建立规范的用人制度。制定岗位责任制后，在医院成立新科室或开展新项目时，便可按照岗位要求及个人能力要求进行公开招聘或者内部公开选拔，然后在符合条件的人员中，坚持公平、公正的原则，进行初试、复试，然后确定最终人选。这样，在医院内部可以形成一个良性的竞争环境，有利于人才脱颖而出，也有利于调动全院职工的积极性。与此同时还可以树立良好的医院形象。
（3）建立科学合理的考核制度。在医院的人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准，力争做到公正、科学、完善。同时在实施考核中做到公开操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，事后做好反馈沟通工作，使考核工作能够得到职工的认可，以便考核工作持续稳定的开展下去。（注3）
（4）制定具有竞争力的薪酬体系。目前卫生系统采用的等级工资体系，短时间内是无法改变的。因此在实际的薪酬分配中，除去必要保留的，要敢于根据不同的工作岗位、工作能力和工作业绩拉开分配档次，本着能者多劳，多劳多得的原则实行科室独立核算。实现哪个科室效益越好，哪个科室职工的收入越多。有竞争力的薪酬体系，一方面是对职工劳动价值的肯定，另一方面也为留住人才提供了物质保障。于此同时要建立薪酬的监控体系，避免职工为了追求高收入，而出现多用药，用高价药的现象。
（5）建立有效的人力资源激励机制和制约机制。激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献的人给予不同形式的嘉奖。有效的激励机制不仅可以调动职工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制，就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。（注3）激励与约束并重，能够在激发职工工作热情的同时避免其偏离正确的方向。因此，二者相辅相成，缺一不可。
3.完善人才梯队的建设
医院必须研究一个行之有效的措施引进人才、留住人才。用事业吸引人，用感情留住人，用待遇留好人将是医院人力资源管理的主要战略。良好的人力资源管理政策是医院获得一支出色的医疗队伍的保证。一支高素质的医疗队伍将是医院发展的保证。
由于各个专业高级职称人才培养速度慢，因此想在短时间内实现跨越式发展是不现实的。传统的人才分配模式及调动模式又无法满足医院的需求。这就要求我们在抓好人才培养的同时，积极做好人才的引进工作。制定各种优惠政策，吸引高水平人才到院工作。在政策上对紧缺专业人才、学科带头人和优势专科人才倾斜。通过人才引进可以弥补相关专业技术力量的不足，优化技术队伍结构，提高医疗技术水平。（注4）同时对院内工龄短的医务人员，立足院内培养，重在继续教育。定期选派青年骨干外出进修，不断加强其专业技术水平。通过引进与培养相结合的方式，更快地建立起合理的人才梯队，可以很好地传承医疗技术知识，完善学科的发展，对医院的可持续发展起到很好的推动作用。
4.加强学习型医院的建设
医院的发展，归根到底要靠人才发挥更大的主观能动性才能实现。为此，医院应为他们搭建能够施展才华的舞台。不仅要在其专业领域进行培养，而且在其它方面也要加强沟通交流。由于医务人员工作压力较大，医院应注重医务人员的心理健康。可以利用工会、党支部、团支部等职能部门，组织各种活动，加强职工间的相互交流，增进职工间的感情。心情愉悦，身心健康，可以让职工更好地投入到本职工作中去，为患者减轻病痛。
一个有效的培训流程是获得一支高素质医疗队伍的保障。在医院的人力资源管理中，除了需要依靠高级人才带来先进的理念进行经营管理外，更主要的是如何对医院现有员工进行行之有效的培训。医院作为一个特殊的服务行业，面对的是种类繁多的疾病。就连最常见的感冒，也分为很多类型。而且通常伴随着其它症状。这就加大了诊断的难度。也就要求医生在工作中需要不断地总结经验，提高自身水平，对各种疾病的诊断做到及时，准确，全面。避免因疏忽造成病情的延误。这就要求医务人员在平时的工作中不断学习，掌握各种疾病的治疗方法。同时，医院应鼓励职工参加在职的学历教育，各种医疗护理培训，讲座，培育良好的学习氛围。同时充分发挥医院科教科的作用。除了完成每年必要的继续教育学时培训，还应经常组织学习培训，进行科室间的交流协作。对不同级别的医务人员制定相应的学习计划。鼓励医务人员发表专业范文，并给予适当奖励。调动医务人员的积极性，开展课题研究，促进医院整体医疗水平的提高。
（二）加强学科建设
学科建设是医院建设的最重要组成部分，也是展现医院实力、水平高低的重要标志。面对激烈医疗市场竞争，唯有通过自己的先进文化和医院的强势学科，才能形成自己的竞争力。因此，只有不断加强科研管理，完善制度，健全机制，促进学科建设可持续发展才是医院稳步、健康发展的关键。
1.制定科学合理的学科 如何提高企业竞争力——二级医院竞争力分析(二)相关范文
