二、我国中小企业在成长和发展中，特色化经营所面临的主要难点
在市场经济中，竞争力处于弱势的企业就是中小企业。中小企业竞争力处于弱势的最直接的表现是其经济行为对市场影响力比较小，通常受大企业的排挤和制约。导致竞争力弱势的原因并不完全在于从业人员数、资本额等硬件规模较小，同时还在于组织管理、技术创新、人力资源、信息等软件方面的缺陷。中小企业在市场中的竞争力弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。在全球经济一体化下,我国中小企业特色化经营发展自身存在的局限性,它主要包括:
（一）市场问题
在过去，经济事物以政府“统筹”为主，后遗症体现为中小企业“不找市场而找市长”。其二，能对市场有所认识，但认识程度仅在于了解什么地方能够销售他的商品，其营利状况。其三，能够从现代的角度了解市场，也能掌握“价格战”这一类争夺占有率的战术，但不能从战略角度上认知市场。以上三种市场意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展区间。市场问题变得更加尖锐。
（二）品牌问题
随着社会的发展，人类消费必将随着改变，从物质消费转向精神消费，而精神消费的体现之一是品牌消费。即在不久的将来，相对忠诚度表现为绝对忠诚度，所以品牌是未来产品上市的“上岗证”。我国中小企业对此还不够重视或者由于市场概念的比较模糊，中小企业人重视的是眼前利益，而轻视由单个产品的质量、规格以及地区性等所营造的品牌。
（三）发展战略问题
中小企业不应该只做到以市场需求为前提，建设自己的品牌。还应该重视发展战略性问题。企业怎样永远拥有新的创意以及提供新的需求，就必须制订发展战略，以指导企业每天行为的有效性。在全球经济一体化大的竞争环境之中，企业不能再是被动去创意去提供新的需求，而应该是本能的；否则企业就会被吞并、被收购、被宣布破产等，而退出企业舞台。
（四）人才问题
当我国中小企业由劳动密集型的竞争环境转向技术密集及资本密集型的竞争环境之中时，人才问题的重要性就被显现出来。企业拥有人才结构及素质，决定了企业的命运。对于企业，人才问题的解决，其它问题就不成问题。但由于中小企业不能为人才提供薪金、福利、发展空间以及社会地位等需求，并且中小企业对人才问题不够重视、不尊重人才以至浪费人才。所以人才问题成为阻碍中小企业发展的主要问题之一。
（五）融资问题
我国经济增长离不开中小企业的发展，同时，中小企业的融资难成为其进一步发展的“瓶颈”。单靠资本原始积累，则几十年也未可行，更何况机遇是瞬间而来的。目前我国中小企业的发展必然需要投资、运营、贷款等方面的支持，怎样处理发展与资本的关系也是我国中小企业当前所面临的问题。
（六）社会化服务问题
在社会是因为彼此相互提供服务而存在，由于对服务的要求而向前发展。一样企业也时刻在提供及接受服务。随着消费需求趋向个性化，服务供需之间所存在的社会化服务体系随着社会需求而慢慢完善。中小企业在一个以提供服务的环境之下，所面对的不再是生存及发展的问题，而是“有效性提供”的问题。
三、中小企业应用特色化经营战略的制定
中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。企业进行战略转型,就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。中小企业在成长过程中,有多种因素诱使其进行战略转型。
企业的发展战略也就是从长远的角度研究企业发展方向以及确定近期、远期的行为过程。中小企业如果想继续发展，想摆脱夹缝生存之命，那么中小企业就必须制订发展战略，以知晓企业行为的有效性和企业在这个过程中，何种行为才使发展过程最短、风险最小、效益最大。在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。我们应该要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。在这种形式下，我们中小企业该如何制定战略呢？
（一）要突出专业化和核心专长即专一模式
专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力，选准突破口，赢得市场。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，资源更加集中，更有利于提高技术，进而提高产品或服务质量。美国国民罐头公司就通过专一模式取得成功。该公司卖掉一些无关业务，只生产罐头。专业化经营使他们的技术获得提高，产品质量、市场占有率也稳步上升，10年内资产由1.8亿美元增长到10亿美元。我国也有不少中小企业如杭州万向节厂就是采取这一经营模式摆脱困境走向成功的。
当然，专一模式也有不可避免的缺陷。因为过分依赖某种产品或技术所带来的某一顾客群，如果需求下降，竞争者大规模进入等因素导致市场剧烈波动，这些企业就会受到严重的生存威胁。因而企业在采取这一模式时一定要精心选择目标市场。一旦选定目标市场，进行某一方面产品或服务的生产，企业的资源就不能再用于其他途径。因而目标市场的选择是企业的方向性问题，是企业成败的关键与首要问题。中小企业要系统分析顾客需求特点、自身能力与资源状况、市场竞争强度及竞争对手状况，选取容易建立自身竞争优势的目标市场并进行集中经营。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。由此，我们不难看出，中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。
（二）我们中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分即特色模式
特色模式即企业根据自身特点，推出与众不同的但符合顾客需要的产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，想人之所未想，做人之所未做。顾客是企业的利润源，企业必须想办法让顾客购买自己的产品或服务。特色模式就是强调第一。如果这个第一能很好地满足他们的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。如美国七喜公司就巧妙地将自己宣传为“非可乐”，避开了与可口可乐及百氏可乐的正面交锋，销量大大增加，成为全球销量第三的软饮料。
但是，特色模式也有风险。特色模式首先要求市场足够大。有些产品或服务确实特别，但如果没有市场支撑，企业便失去了生存的基础。实施特色模式时不能一味求“特”，“特”只是达到企业目标的一种手段，而不是目的。同时，要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品，如食盐、火柴等就没有特色化经营的必要，如果企业还在“特”字上下功夫，就会得不偿失。特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。 关于中小企业特色化经营战略的研究2(二)相关范文
