3.政府管理体制不明晰
许多政府部门尚未真正地转变政府职能，仍沿用计划经济体制下的管理模式，以直接干预代替市场导向，以任务指标代替政策导向，以检查收费代替监督服务，对民营经济多头管理、各自为政。对民营企业的鼓励、支持、引导政策和规范工作难以到位，还是停留在形式、口头上。巧立名目、吃拿卡要的不良作风仍然存在，对民营企业摊派各种费用，转嫁行政管理费用的现象时有发生，加大了企业成本，打击了民营企业投资的积极性，影响了民营企业的发展。
三、我国民营企业持续发展的对策
（一）民营企业可持续发展的内部对策
1.股份制是当前民营企业产权制度改革的最佳选择
要打破民营企业单一的产权结构、实现所有权与经营权的分离。以及超越血缘、亲缘、地缘的联结关系,对民营企业产权实行股份制改造是一条行之有效的路子。实行股份制的好处在于:首先可以建立规范的公司治理结构。从根本上讲,民营企业产权制度改革的目的在于明确产权,塑造真正的市场竞争主体,以适应市场经济要求。通过企业股份制改组,可以改变现有民营企业单一产权结构,实现企业投资主体的多元化,明晰产权关系,建立起以股东大会、董事会、监事会、总经理分权与制衡为特征的公司治理结构,将公司直接置于市场的竞争与监督之中,使企业的经营情况能够迅速地反映出来,企业经营者的业绩也直接由市场加以评价,较好地建立起企业竞争机制、激励机制和管理结构,以促进企业的发展。其次,确立法人财产权。规范的公司治理结构能够有效地实现出资者所有权与企业法人财产权的分离。在企业改组为股份公司后,公司拥有包括各出资者投资的各种财产而形成的法人财产权。从而使民营企业的产权层次更加清晰。第三,有利于筹集资金。随着社会化大生产的发展,企业需要在广泛的社会范围内筹集资金。然而对于单一产权结构的民营企业而言,企业的发展规模必然会受到个人资金的有限性和个人信用的有限性的制约,而小规模的企业又必然会影响到资金的筹集。在资金筹集方面,股份制企业具有较大的优势,它通过发行股票,能够在短期内将分散在社会上的闲散资金集中起来,筹集到扩大生产、规模经营所需要的巨额资本,从而增强企业发展能力。第四,优化资源配置。通过股份制改造,能使企业产权有明确的归属,便于逐利的资本在全社会范围内流动,这有利于突破血缘、亲缘、地缘的界限,使具有较强宗法性的民营企业产权丧失存在的基础;同时也有利于协调各方利益,利用多渠道资金,激发各种人才的潜力,优化资源配置,推动企业的专业化发展和联合,为民营企业调整产业结构、扩大经营规模提供良好的条件。
从已有经验来看,民营企业股份制改造一般采用最高目标法,即直接改变产权结构,由单一产权主体转让部分或全部股权给其他人,将“个人独舞”转变为“多人共舞”。具体而言,民营企业股份制改造有两种方法,一是在家族内部实现多元化,将产权清晰到家族的每一个人,这种方法由于没有割裂血缘和亲缘的关系,因此民营企业比较容易接受。例如著名的民营企业希望集团就是采用的这种方法。另一种方法是民营企业的单一产权主体将部分股权转让家族之外的其他人,例如民营企业为了吸引人才,将部分股权赠与高级管理人才和技术人才,或者将股权出售给其他企业和个人,特别是将股权出售给一些与自身生产相关的战略投资者,这也是目前民营企业股份制改造中较为青睐的方法,原因在于它不仅能够达到产权多元化的目的,而且还可以与战略投资者互相促进、互相发展。当然,以现实的情况而言,眼下更多的民营企业若欲进行股份制改造与产权制度的变革,或许方法选择的重要性还在其次,而民营企业家改革的气魄与胆识则是第一要务。
2.建立规范的治理结构
根据世界企业发展的历史经验，随着企业规模的扩大和企业法律的不断完善，企业制度（包括企业的股权结构）和企业管理也会走向现代化。如上所述，近几年我国民营企业已经出现了依照规范的现代企业制度进行改制的倾向。当然，私营经济选择什么样的企业体制和管理方式，要由企业根据自身的实际情况选定。不过，对那些具有一定规模且产权多元化的民营企业，要鼓励并帮助它们在企业内部建立规范的法人治理结构，促使其完成两个转变：一是体制上落后的产权模糊转变为经营权与所有权分离，产权明晰的现代企业。通过提高企业内部市场化程度，改善、提高他们的决策水平和决策效率。二是企业管理者必须尽快完成从第一代创业者向第二代职业经理人的转变。目前，用“职业经理人”制取代家族人管理是最佳选择，因为引进职业经理人可以给家族企业注入新的活力，帮助其组建适合发展需要的结构。并且，要在产权制度创新的基础上，重新构筑企业的治理结构。要通过建立健全董事会、重塑董事会与经营层的制衡关系实现全新的治理机制。当民营企业开始新一轮高速增长的时候，其产权结构和治理结构就必须向高级化、多元化、分权化发展。因此，由传统家族式到现代家族式，再到现代企业制度，将会是中国民营企业可持续发展的较好选择。
中国的家族企业今后的发展方向应该是所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。根据家族企业发展的不同阶段和现有规模，在既定宏观制度背景下最大限度的伸展自己的利益边界，实现家族产权结构与治理结构的优化配置。这里需要强调的是要重视优秀企业家在企业治理结构的作用，许多成功的民营企业的经验证明，如果企业内部拥有一名优秀的企业家，并在企业经营决策中起重要作用，企业往往能够不断壮大。
3.建立有效的决策机制与程序
（1）明确决策主体
董事会是民营企业的经营决策机构，决策主体就是董事会及其每个成员。要建立有效的民营企业决策机制，必须明确董事会与股东会之间信任托管关系，按照管资产与管人相结合的原则，进一步理顺关系，尽量避免一个班子多头管理的状况。同时，要明确董事会与经理人员的关系是一种委托代理关系，董事会只把部分日常经营管理权力委托给经理人员，对其权力有法定限制和任意限制，如某种营业方向的限制、处置公司财产的限制等。超越限制的决策和被公司章程或被董事会定义为重大战略性质的决策都报董事会决定。董事会有权对经理的经营绩效进行监督，并按程序召开董事会，撤换高层经理人员。例如，德力西集团通过推出董事局事业部制扁平式管理体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了效率。
（2）界定决策内容
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