2005年，《超级女声》成为中国社会最具轰动效应的事件之一。同年，《大长今》的项目运作被评为“2005年年度商业标杆”。
2006年度，全国电视台收视排行榜出炉，湖南卫视以3.4％的收视份额位居全国第四，成为进入收视份额排行榜前10位的为数不多的地方卫视之一。”（注2）
一个置身于农业大省、经济总量和整体水平至多居于全国中游、电视上星处于第三梯队的地方电视台，为何会有如此骄人的表现？为什么连中央电视台这样的强势平台也给一个小地方台抢去了风头？每一个成功企业的背后都有其成功的战略，解读湖南卫视的战略逻辑便破解了湖南卫视成功的秘诀。
（一）湖南卫视的战略调整过程
客观地说，湖南卫视的战略并不是上星伊始就非常明确的，同样经历了一个从“摸着石头过河”到“主动开路架桥过河”的过程。
1．频道上星带来发展机遇，战略思想初步形成
在1997年由于全国各地的电视台能够通过卫星向全国传播，观众可以选择的节目更加丰富，其它各地电视台，如山东电视台，贵州电视台都在酝酿着进行改革。湖南电视观众对湖南电视台的一些节目感到很不满意，这个问题引起省委省政府及广电部门的高度重视，他们决心将湖南电视台打造成一个全新的，在全国都具有影响的电视台，因此在人力，财力，物力方面都给予大量支持。以魏文彬为首的电视人，在这种背景下，抓住机遇，将电视台的运作机制改成市场化运作，在国内率先实施制播分离。魏文彬心里规划着一个蓝图——把湖南的广电事业搞上去，一定要“上星”，电视里一定要有“明星”。
自1997年“频道上星”以来，湖南卫视从节目形式到内容，都进行了全面改版，面貌一新。针对各省卫视节目的状况，湖南卫视尤其注重了自身节目的特色和个性。1997年7月，经过近一年的精心策划，《快乐大本营》走上卫视荧屏。一年以后，《玫瑰之约》引爆了婚恋交友话题，再次产生轰动效应。《快乐大本营》和《玫瑰之约》在全国许多地方都登上了收视排行榜的显赫位置。《快乐大本营》更被认为是“国内电视综艺节目的革命先行者”和“综艺娱乐节目的第一品牌”，改变了国内电视从业者与电视观众的思维。《快乐大本营》和《玫瑰之约》是湖南电视娱乐节目激烈竞争的产物，其获得的空前成功使电视人第一次看到了省级卫视所具备的潜力，突破了认识上的“盲区”，坚定了湖南卫视实现“全国影响”的信心并为湖南卫视以后的“娱乐立台”奠定了基础。
2．2000-2001年出现的问题
湖南卫视虽然在上星伊始走在了省级卫视的前列，赢得了一定社会影响，但随着企业的发展，隐藏在粗放管理模式下的种种弊端也逐渐显现。
（1）战略定位的纷争与摇摆
当时湖南卫视内部对于战略定位争论得十分激烈，主要有两种意见：一种是湖南卫视应该走纯粹娱乐化的路子，走年轻化、偶像化、娱乐化的道路，湖南卫视应该“娱乐立台”；另一种观点认为新闻是媒体的主流，湖南卫视应该走新闻的路子，把新闻节目做好、做强、做大，湖南卫视应该“新闻立台”。这两种观点交锋得很厉害。但鉴于2001年部分谈话类节目导向偏差而引致的教训，湖南卫视的领导也客观的指出他们不存在“新闻立台”的实力，因为地方媒体的区位不允许进行新闻全国化的制作。
（2）结构设置的弊端逐步显现
频道制一直是湖南广电坚持的节目管理模式， 但是，各频道广告经营、节目购销等权利过于分化，彼此之间的竞争不可避免地走进了恶性竞争的泥潭，广告的竞相刹价，电视剧的竞相抬价，重复生产，重复劳动等付出的成本已经大大地超过了分而治之所带来的效益。
（3）收视率与效益脱节
“湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到帐1.8亿元，而支出高达2.9亿元——也就是说，湖南卫视已出现严重的收支不平衡。2001年，情况在继续恶化，1-6月湖南卫视的广告进帐仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。即使横向比较的话，2000年湖南卫视1.8亿元的广告进账，在省级卫视中也排到了第9名。”（注3）很显然，这跟湖南卫视在全国的影响力是不匹配的。
（4）先行一步的优势逐渐弱化
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