（一）、核心竞争力的构建应成为中小企业发展战略的重要组成部分
中小企业核心竞争力的构建和应用必须从战略层面统筹规划和组织实施，应成为企业战略管理的主线。对中小企业来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，重要的是对自己进行清晰准确的战略定位。企业的战略定位首先要从中小企业所处的环境角度加以分析，中小企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小企业的影响比对其他企业的影响更为复杂，这就要求找出处理各个不同的影响中小企业的重要环境因素的最有用的方法；其次是对中小企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，中小企业在运作过程中，能否得到利益相关者一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高；最后对初步形成的战略定位还必须进行方案评估。
天津市塘沽区井队仓储场是一家成立于上世纪70年代、拥有几十名员工的集体企业。长期以来，该企业始终努力把构建以优质服务、诚信为主的核心竞争力作为长期发展战略，并渗透到各个业务单元。几十年来，该企业由成立初期的单一钻井业务发展成为以现代仓储物流为主，兼营钻井、修井、机加工、商贸的多元化经营格局。因此，核心竞争力的构建与应用应成为中小企业战略管理的主线，只有从战略高度加以重视，并组织实施，中小企业才有了制胜未来的根本。
（二）、制定构建核心竞争力的规则
中小企业在激烈的国内外市场竞争中如何才能形成核心竞争力，以保持长期稳定的竞争优势呢？一般来说，要经过以下三个过程。
首先是定位，即中小企业应该对现有资源和竞争力及其在市场中的价值加以系统考察，进而确认企业的核心竞争力。定位的标准有三个：1、具备顾客认可的价值。2、具备专业性，竞争对手难以模仿的独特性。3、具有潜在的拓展性。核心竞争力应当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进入市场的多种途径。
其次是造就，即核心竞争力一旦得到定位，中小企业就应该不遗余力地加以培育，培育过程即是核心竞争力形成的过程，也是最复杂、最关键的过程。首先是开发、获取构成核心竞争力的技巧、技术等各种要素，为核心竞争力的形成打下物质基础。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心竞争力是由不同要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的技能、专长和竞争力要素都不称其为竞争力。
最后是拓展，这里有三个方面的含义：一是将核心竞争力应用在最终产品或市场的开发上，不断开拓国际市场，强化核心竞争力。二是利用核心竞争力开发中间产品。三是发展和更新核心竞争力。核心竞争力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时刻关注核心竞争力的发展，并不断丰富，更新。
构建核心竞争力不能急于求成，如果经过三五年的努力就认为能形成自己的核心竞争力并确立竞争优势，这是不现实的。其过程需要很长的时间，需要企业各部门、业务单元间相互配合并且持续投入，没有事先的统一规划是不行的，所以要事先策划和安排，以确保核心竞争力与竞争对手相比能够更快、更经济地培育出来。
（三）、明确统一负责构建核心竞争力的高层管理人员
核心竞争力的培育应该由每一个管理者负责。因为中小企业在经营运作中，由于本身机构简单，人员少，分工比较明确，每一个管理者在其所管理的领域里都是一位战略制定者和战略实施者，他们对构建核心竞争力都程度不一地发挥着作用和影响。但是，通常还是由企业高层管理者负责。因为，一是核心竞争力的培育是涉及企业未来发展大计的战略性工作，企业高层理应以其作为工作的重点；二是核心竞争力的培育会涉及到不同部门间的相互配合、协调，以及要素能力的最终整合，会涉及到企业持续不断的努力和投入，会涉及到各种资源能力的配置，包括外部资源能力的获取，甚至会涉及到企业组织机构和体制的调整，等等，能够胜任这些工作的只能是负有最高经营管理决策权的高层管理者们。
（四）、在资源配置上给予充分保障 中小企业核心竞争力的建立(六)相关范文
