由于国家政策和社会环境的影响，家族企业的行业准入禁区多、门槛高。一份调查显示，在80多种社会行业中，允许国有资本进入的有72种，允许外资进入的有62种，而允许民间资本进入的只有41种。一些允许外资进入的行业如电信、能源、交通、水利等基础设施和市政工程项目仍限制民间资本进入，极大地影响民族资本的国际竞争力。
四 我国家族企业的创新发展思路
（一）我国家族企业的产权制度创新
1、产权制度的重要性
在家族企业，产权是其最核心的问题之一，它决定着企业的组织形式和企业外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系。一个成熟的产权制度应该包括三方面的内容：第一是产权清晰，即财产所有权的归属问题；第二是产权的流动性，产权必须是可交易的；第三是产权结构的合理性，在企业内部，产权结构必须合理。从长远角度来说，家族企业的产权制度要根据现代企业制度的要求进行创新。
2、明晰产权
以科斯为代表的产权学派，通过对生产的制度结构分析，得出一个核心论点：产权明晰是企业绩效的关键或决定性因素。家族企业创业初期，“三权合一”的创业结构对企业有着特别重要的作用。但企业内存在产权界定不清，责任职能含糊，财务管理混乱等内耗现象。只有企业内部产权明晰，家族成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才能有明确的保障，才能减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。
3、通过股权稀释，实现产权多元化和社会化，建立公众企业
从国际经验来看，股权稀释是家族企业产权制度变迁的有效路径之一。松下电器创业时期，主要是家族资本，随着企业规模的扩大，其股权比重不断下降，1950年松下家族在公司中的股权为43%，到了1955年降到了20%，1975年降到了3.5%，进入90年代后，又降到了3%以下。这种股权相对比率的下降，并非是绝对量的减少，这是企业融合社会资本和企业发展壮大的一个标志。通过几十年的发展，实现了这样一个股权多元化、分散化的公众企业。世界著名的家族企业也是如此，如杜邦公司、福特公司、西门子公司、现代公司等等。从我国来看，正泰电器也是这样发展起来的，公司通过设立管理人股、技术人股、经营人股等，使股东的人数不断扩大，家族的股权比例不断下降，逐渐发展成了超级强大的公众企业。为了使企业不断发展壮大，家族企业要全面打破家族产权“一股独大”的封闭结构，需要家族企业走向社会化，以家族资本去有效融合社会资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、经营控制权。
4、开展资本运营，促进产权流动
一些有远见、有魄力的家族企业家，开始利用股票市场的筹资功能，使自己的企业成为上市公司，从资本市场获得更为充裕的资金支持和有效监督，为企业的快速成长创造良好的外部条件。资本市场最大的功能是筹资，上市的家族企业，因此能够不断追加投资，增强竞争力，实现企业的持续发展。上市是扩大家族企业生产规模、提高企业产品的科技含量、改善产业结构、增强竞争力的重要途径。通过上市，家族企业还能有效避免财产变更和继承过程中的巨大震荡。企业如果成为上市公司，家族随时可通过市场套现，可以安全地退出企业。
（二）建立规范化的公司法人治理结构
1、所有权和经营权分离
委托代理理论认为，董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表，构成第一级委托关系；董事会又聘用经理人负责公司日常生产经营活动，董事会有权对经理人的经营业绩进行监督，构成了第二级委托代理关系。在这种结构下，董事长是老板，经理是雇员，若两个职务由一人兼任，则会失去这种委托代理关系的意义，从而使公司的制衡关系失效。特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下，容易形成新的专制化管理。
2、科学划分“三会”权责
要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责。董事会负责决定企业的发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项，经营班子负责经营管理工作，监事会负责对董事会和经营班子的行为和企业财务及投资等决策行为进行监督。总之要通过对企业董事会、经营团队、监事会的责权进行科学划分，建立起公司制家族企业决策、执行、监督体系，构建企业内部相互制衡的机制。
3、允许员工持有企业股份
经理层及员工持有本公司股份，才有反对权，才能避免公司股份过分集中，经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过员工持股实现的，有了股份，员工参与公司决策的积极性和责任感就会增强，有利于减少公司决策的失误。
4、确立制约监督机制
企业要建立有效的内部制约机制和外部监督机制。不管什么样的公司治理模式，董事会内部、董事和董事之间、董事和经理之间、董事和股东之间，都要有一个合理的制约安排。此外独董对董事会的监督、各类监管部门对公司的监督、舆论的监督和政府的监督，这些外部制约机制也应有一个合理的安排。这些内外部的监督制约机制是确保企业持续发展的必要条件。
（三）建立新型管理模式，实现管理专业化
1、实现管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者和经营者合二为一的管理模式，实现所有权和经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人的模式转变。
2、按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争的原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的职业经理人。
3、家族企业要有明确的竞争战略，企业竞争的关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此家族企业要结合实际情况进行详细的调研分析和系统论证，注重战略研究，制订正确的长远的规划和明确的市场目标，确立科学的市场定位。 我国家族企业创新发展问题研究(七)相关范文
