在原来高度集中的计划体制下，人员的分配实行“统包统配”和子女“顶班”的就业制度来解决全面就业问题，以促进社会安定。在报酬分配上采取的是平均主义和“大锅饭”。受“不患寡而患不均”的思想影响，在我国的商品并不十分丰富的情况下，做到分配的大致平均，人事考核和工资并无密切的联系，往往流于平均主义。因此，人们不强调一般个人的表现，而是习惯在特定的整体中确定个体的相对价值，人们在择业时，不是关心工作是否和自己的能力、兴趣和个性相匹配，更多地考虑到所加入的企业组织运行状况和自己融于整体的情况。平均主义分配形式的最大受益者实际上是绩效较差的群体，而伤害最深的是绩效较佳的群体。长期的平均分配倾向，必然使优秀人才的积极性受到打击，从而影响组织的活力。
四、企业激励艺术的创新运用
（一）探求员工需求，尊重员工需求
客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需要是激励的基础，也是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，或者用对上一代人的理解来理解新的一代人，那么激励也就无从谈起或者根本就是无的放矢。我们经常讲要转变观念，其中实际上也包括转变对人的观念。事实上，中国企业已经随着国际企业界进入到一个需要通过人来谋取竞争优势的崭新的21世纪的时候，转变对人的看法实际上应当是我国企业界甚至包括政府转变观念的核心所在。但可悲的是，我们的许多管理者直到今天都还没有真正理解什么是人，什么是人力资源，当然，也就更谈不上真正的人力资源管理了。
（二）培育企业文化，激励员工发奋
从实践的角度来说，科学、规范以及公正的人力资源管理制度和政策是影响和塑造员工行为的最重要因素。这一方面是因为制度化的人力资源管理体系（尤其是晋升制度、绩效管理制度、薪酬制度等）有利于摒弃管理过程中的个人主观偏见，确保管理过程以及结果的公平性，从而满足员工对于公平性的要求；另一方面是因为相对稳定的、导向明确的、系统的人力资源管理制度能够保证员工在企业中形成准确的预期。从期望理论的角度来说，它有利于使员工知道自己采取什么样的行为会产生对自己有利的后果，以及自己的行为与可能得到的报酬之间是一种什么样的联系，从而有利于员工形成稳定的和一致性的行为，提高员工的士气。如前所述，在企业中，有效的绩效管理制度是强化优秀业绩和促进不良业绩改善的最有力工具，所以对于我国的许多企业来说，如何根据目标管理的思想和绩效管理实践的最新发展，同时结合本企业的实际，建立起全面绩效管理与反馈系统是一个当务之急。然而，需要注意的是，绩效管理的着眼点并不仅仅在于对员工过去的绩效实施奖励和惩罚，它更为关注未来的绩效。进而言之，它更为关注通过对员工行为的塑造和促进他们技能的提高来帮助企业谋取真正的竞争优势。因此，绩效衡量和评价以及与之相联系的奖惩是绩效管理的一个必不可少的环节，但奖惩并不是绩效管理的根本目的，它的根本目的还是在于发现员工绩效不良的原因，然后努力去纠正和改善。这一点是我国企业尤其需要注意的，因为狭隘地理解绩效管理会影响这种绩效改善工具作用的发挥，妨碍它真正发挥对员工的正向激励作用。
（三）发挥智囊作用，激励员工热情
企业人力资源管理部门应当是发挥激励机制的中枢部门。因为人力资源管理部门所起的作用是多方面的，比如制订合理的人力资源管理制度、规范人力资源管理实践、招聘和挑选符合企业需要的员工、对普通员工进行培训。通过适合的方式与途径，激励企业员工的工作热情。
（四）倡导全过程激励，提倡直线管理人员承担激励责任
许多人认为一个企业的激励机制与效能，主要有人力资源管理部门来操作，这种看法是片面的。事实上，真正协调的企业应当各级直线管理人员都应当自觉承担起人力资源管理的责任，形成上下同心、同负激励之责。
（五）依据不同年龄档次，精心设计薪酬制度
不同的年龄层次的人对激励的方式与要求是不同的。对那些被认为是企业核心成员的人，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于普通员工，适当收入奖励就可达到使其努力工作的目标。对50来岁的员工而言，他已不太可能大有作为，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。
（六）建立柔性激励制度，满足不同需求员工的心理要求
许多企业习惯于制度的条条框框的刚性激励制度，以为这样激励政策可以做公正、公平，人人均可通过努力实现。但这些激励制度的一个显著弊病是将制度“僵死化”了，而在强调人性化、人情化的今天，显得有些背时，因而有必要推行一些柔性的激励制度，比如领导找人谈话鼓励、职称高聘、个别高级会议适当邀请参加等，让这部分员工感到自身的价值。 企业激励艺术浅析4(五)相关范文
