1、政府违背市场规律，盲目撮合企业并购。
政府在参与资源配置中出现的对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合和违背市场规律等问题，导致生产要素流向偏离最佳轨道。例如，今年3月中旬，富阳市传出当地最大的一家餐巾纸生产企业因资金链断裂而破产的消息，破产之时该企业有1.4亿元当地银行贷款无法归还，同时还负有为其他企业的大量贷款担保。政府为避免企业破产给当地银行带来大量不良贷款，以及给工业立市带来的不良影响，就撮合其他造纸企业收购兼并破产后本已抢掠一空的企业，使其没有进入实质性的破产法律程序。虽然目前政府的行为起到延缓企业破产的作用，但这样的并购从一开始就潜伏着体制、资金、债务等各种纠纷和风险，其结果很可能会引起更多企业的破产，并将企业破产的政府责任留给下一届领导。
2、政府相关政策不完善、法规不健全。
企业在并购时，往往将获取政府的各种优惠政策作为主要推动力，包括被并购企业的借款允许长期挂账计息；对于亏损严重企业其亏损额允许用于抵消并购企业的税前利润；给予被并购企业在并购前的各项特别政策在并购后予以保留等，而各种政府政策的不完善、不兑现将极大地影响并购的成效。
（二）企业自身因素导致企业并购失败
1、企业并购过程中过多地关注短期财务利益，以短期获取生产要素资源为导向，缺乏以核心能力为导向的并购思维。
根据企业并购动因不同，可以将并购分为战略性并购和财务性并购，前者以价值创造为目的，后者以价值转移为目的。财务性并购者追逐的是短期财务目标，特别是现金目标，并不打算长久经营这个企业，并购方的最终目标是卖掉企业，兑现收益，因而无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等整合成自己的一部分。目标公司的产业如何，与自身的战略匹配性如何，不在考虑之列。战略性并购则是并购双方以各自核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。并购方一般从自身长远战略发展的需要出发实施并购，比如为了扩大市场份额、降低成本、获得研发能力等，它对目标责任制公司与自身的战略匹配性和组织性都十分挑剔。
德鲁克认为，组织在进行收购之前，一定要遵循几个“原则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础，德鲁克的观点是，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运。”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。（注1）
而我国现阶段企业并购往往以短期获取生产要素资源为目的，着眼点在于并购的短期财务利益，不注重目标企业是否符合企业长期战略发展方向，获取的资源是否为自身所需的核心能力要素，是否有利于自身核心竞争力的培育和提升。例如，现阶段获取土地资源就是企业主要并购动机之一。由于国家体制的原因，早期大量国有企业建立时，土地是由政府无偿划拨的，财务没有入账，使不少企业在兼并时尤其是在同一个主管部门下的划拨式兼并时，可以无偿获取一大块土地资源，或者是低价获得土地使用权。在这些以土地资产为中心的并购中，往往会给企业日后生产经营带来的不少麻烦，贪图眼前小利，会使将来付出更大的代价。由于财务性并购的双方一开始就“门不当户不对”，导致并购的重组之路往往是举步维艰，包括无法对被并购企业进行产品结构、组织架构、企业文化等方面的实质改变，使得并购后效益反而恶化，从长远发展看，并没有多少价值。所以企业并购应该从战略的高度遴选目标企业，战略目标要定位在尽快获取对企业核心能力的培养和提升有重要意义的资源和专长，若目标企业不符合长远战略布局，即使短利可图，也不可轻易涉足。
2、企业在根基不稳时盲目进行不相关混合并购，没有基于原有核心竞争优势和战略资产，导致企业面临较高经营风险。
我国很多企业在发展到一定阶段小有名气后，就急不可待地走多元化的道路。多数企业主营业务不突出，实力不雄厚，造成多元化拓展根基不稳，有限的资源被分散到多个行业中，它们实施混合并购时所关心的只是高额利润，哪里利润高，资金就流向哪里，利润决定一切，经营什么无所谓。这些企业资金流向不定，变化无常，生产无政策状态严重，缺乏对进入的不相关领域行业技术和管理知识的了解，同时受到人力和财力的制约，结果并没有产生预期的经济效益的提高，反而使企业的交易成本、组织成本和代理成本大大上升，企业综合经济效益下降，想在新的行业站住脚却又力不从心，还把原有行业的地位和竞争优势丧失掉，造成“样样都经（营），样样都不精（通）”的局面。有关统计资料显示，企业在进行跨行业并购的失败要高于相关性并购。
企业专业化经营还是多元化经营并非企业成败的决定性因素，专业化经营未必风险就低，多元化经营未必风险就一定高。专业化经营与多元化经营都是企业发展的手段，两者并不予盾。多元化应该是在专业化的基础上发展起来的，多元化不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化的实现形式。然而，企业如果不顾自身实力，盲目实行非相关多元化经营，进入不熟的行业，很容易导致跌进多元化的陷阱。同样，混合并购并非不可取，但要循序渐进，首先应考虑如何围绕着企业的核心能力和主营业务扩张，进行相关的产品拓展型或市场拓展型混合并购。只有充分利用自身现有优势和剩余资源，包括现有的生产技术、管理能力、销售网络、品牌优势等，这样才可能达到分散经营风险或培育新的利润增长点的目的。
正如IMB前董事长兼CEO郭士纳先生在《谁说大象不能跳舞》一书中所指出的，“事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列的竞争优势。或许转型或者再造一个现存的业务是非常、非常的艰难，但相信我，这还是要比将现在的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中。……IBM在我当任CEO期间也进行了90多次的并购活动，其中最成功的部分就是那些可以整并入公司成长计划中的并购项目。……换句话说，如果并购活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么并购获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过并购活动获得一个新的市场的企图以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的并购活动，十有八九以失败告终。”
3、由于信息不对称，使企业对并购的目标公司存在的潜在风险浑然不知，为失败埋下伏笔。
不少企业收购的目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了很多的不良资产，还存在大量的或有负债，信息不对称使得收购方对潜在的风险浑然不知。
此类典型的案例大量存在于我国资本市场上的那些“买壳上市”的收购行为中。主要原因在于不充分的信息披露导致收购方在收购前无法对上市公司资产状况和财务状况进行较为准确的评估，同时严重的信息不对称造成收购方在交易前对收购后的重组形成不恰当的预期。收购此类绩差公司的主要风险在于，一是目标公司有大量的不良资产，又始终没有进行清理核销，当新的大股东进入时，它们已经是病入膏肓。二是原有大股东陷入债务困境，占用资金不能归还。三是这些公司多有大笔逾期贷款不能归还，利息负担沉重，偿债能力严重不足。四是不少公司盲目担保，形成大量的或有债务，特别是与大股东的债务问题联系到一起，在债务诉讼中都要因替大股东担保而承担连带责任。例如ST中浩，1997这家公司披露历年来担保诉讼案53起，涉及金额19439万元，ST中浩的收购方甚至因不能偿债而被强制拍卖股权或股权划归债权人。因此，如果目标公司本身陷入融资困难，新的收购方不能为其注入资金，又没有很好的债务重整计划，收购后的企业重建就必然面临非常被动的局面。收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下伏笔。
4、并购双方组织文化差异，增大了后期融合难度，降低企业的价值创造能力。
每个公司都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到组织文化因素的影响。如果并购双方在组织文化上的差异过大及至互不相容，将会导致巨大的文化阻挠成本，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。按照组织契合理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合。（注2）因而对于并购目标选择而言，文化契合越高，企业整合成功的几率也就越高。 企业并购问题研究(三)相关范文
