在分工日细的今天，我们有了许多专家。他们常常只进行某一方面的工作，也常常因而造成了这个专业特有的看法和思想方法。有的时候又喜欢把自己的专业强调到了不适当的程度，于是发生了片面性。这里还不谈放大了的个人主义──小集团主义的作用。作为管理者，在分解目标时，向下，不要忘记自己的总目标，向上，不要忘记整个组织的总目标。只有在这种情况下，才能保持整体功能的实现。
在坚持总目标时，必须强调深思熟虑，不为一时一事所迷惑。没有深思熟虑，必定朝令夕改。在分解目标时，也会遇到困难，只有冷静考虑，才会坚持那些经过深思熟虑的目标。
有机地分解目标，技巧很重要，但最重要的还是思想工作。优秀的目标不只在水平上是先进的，不只是参数高，而且，在思想水平上也是先进的，正因为如此，当然也会受到落后思想的抵制。我们必须好好武装自己，保持自己思想的先进性。有锐利的武器才能随时随地深入浅出地做好思想工作。
我主张分解目标的程序如下：
1、反复讲解整体目标和指导思想。
2、在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。
3、由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。
4、由主要管理者通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。
5、审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。
在协调分目标时可以运用契约、合同的办法来建立相邻部门的联系。鼓励相邻部门、环节之间自己进行协商，达成契约。
细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。有效的组织目标的首要特点是它们容纳或包括着从属目标。高一层次的目标应该为各级别的组织及其管理人员需要完成的任务提供总体性的指导方针，与此相应，最有效的部门（或单位）目标和管理者们的个人目标是那些尽管较为具体，但却仍然直接同组织的总体目标相关联系者。一般来说可以说，各种目标都应该在组织这一级的基础上来提出和构建；同时还要记住这一点：在设立目标的过程中将自上而下的程序同自下而上的程序有机相结合起来，最可能产生最佳效果。
最后，有效地制定出来的目标应能带来组织所期望的具体成效，因而，为有效地制定出来的目标能够成为可识别的、能加以衡量的、能产生不容争辩的成果的目标，就必须明确其制定过程和书面材料的具体标准。
具体而有效的目标的书面材料标准
1、 目标的说明要清晰明确；
2、 目标必须是可衡量的；
3、 目标必须是针对一定的具体的时期的；
4、 目标必须对所有要负责实现它的员工而言明白易懂；
5、 目标必须是既富有挑战性、又有可能实现的。
比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。
其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。
（二）纵向标准化流程，把握细节。
企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
所谓标准化就是已经确定的工作的规则，在日资公司标准化是从以下几个方面考虑的：标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。
1、 标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。
2、 标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。 绩效管理目标体系构建思考(二)相关范文
