(一)创造有利于我国国有企业购并发展的运作环境
⒈ 建立完善的产权制度。目前，我国企业改革是在不进行产权界定的条件下进行的。产权不界定，企业就不能成为真正的自负盈亏、承担市场风险和责任的独立经济主体，其进行购并等市场行为必受到产权约束，使得市场交易行为难以完成。另外，产权不界定，产权的流动也就无从实现，不能实现资源的有效配置。实现产权界定应从以下几个方面进行：一是贯彻分权原则。通过政企分开、产权界定等措施使企业彻底摆脱对行政机构的依附关系，成为真正的市场竞争主体和法人实体，从而由分散型决策体制取代集权型决策体制；二是实现国有资产股权化。实现国有资产股权化是进行产权界定，确立政企分开和企业自主这一社会主义市场经济发展前提的唯一选择。实现国有资产股权化有利于所有权和经营权的分离，还有利于提高企业的资本的运作效率。
⒉ 完善资本市场。完善资本市场是进行企业购并健康发展的一个先决条件。一是强化资本市场的市场化运作。包括适当加快股票市场的发展，积极培育中长期债券市场，大力发展和培育机构投资者等。二是加强对资本市场的监督管理。主要包括对信息披露的监管，克服由信息不对称所造成的市场失灵现象；对金融活动的监管，主要是对操纵市场和内幕交易的查处，对证券经营机构的监管，一是要对证券机构活动的范围、方式作出规定，对其从业资格进行审查，只有合格的机构才能从事相应的活动：二是要对证券机构的资产负债情况进行管理；三是要对从业人员进行资格管理。
⒊ 大力发展和规范市场中介机构。目前中介机构存在的主要问题是中介机构素质低，运作不规范，有的甚至背离了中介机构所要求的公正性，出具虚假材料。因此，要大力整顿现有的中介机构，强化行业自律机制，健全法律、法规，对于素质低，法纪观念薄弱、蓄意违法、违规的中介机构要坚决清理，禁止进入市场。要引入竞争机制，逐步准许外资中介机构进入我国中介服务市场，业务准则，服务项目与国际中介机构组织逐步接轨，发挥中介机构在购并中的积极作用。
(二)加强政府对企业购并过程中的监控、引导和调节
为使市场竞争及产权交易做到公平、合理，政府必须通过制定有关政策使企业购并过程规范化；为使资产存量在各产业间的重组有序且有效地进行，政府还必须通过制定有关政策对企业购并行为进行指导或引导。政府可以在以下方面有所作为：一是以产业政策为导向，从宏观上引导企业购并行为。政府以产业政策为导向，规划产业发展方向，引企业购并方案朝有利于总体生产力布局和产业结构调整的方向发展，从而使产业结构在企业购并中达到最优化；二是完善企业购并的配套服务环境，制定配套的产权交易规章制度。政府和主管部门要对企业购并的范围、规模和形式作出原则性规定，鼓励企业在政府和主管部门允许的范围内从事规范的购并活动。政府和主管部门还要通过制定配套的产权交易方面的规章制度，搞好服务工作。政府可以通过规定企业产权转让的总则，规定企业产权市场管理的部门及职责，使企业购并活动健康地发展；三是制定相应的鼓励与限制政策和扶植措施，为企业购并高效运作创造条件。在我国，对于无助于提高经济效益的企业购并，对不利于产业结构、产品结构和企业组织结构调整的企业购并，对于有可能形成垄断的企业购并，要制定政策加以限制。对于基础行业、新型行业的企业购并，对于提高经济效益的企业购并，对于符合结构调整的企业购并，对于出口创汇企业的购并，要制定政策加以鼓励。同时，国家要制定扶持先进，淘汰落后的鼓励购并政策，鼓励优势企业扶植被购并的企业；四是制定有利于企业购并的财税、金融政策。在财税政策方面，一方面，可废除按企业行政隶属关系缴纳所得税的做法，使征税权与产权分开，不论产权主体如何变化，纳税主体不变。另一方面，为解决优势企业购并实现后的包袱、债务沉重等问题，可通过调整上缴财税和企业留利的比率、将被购并企业原来享受的财政补贴划转给购并方企业、减免债务利息等途径加以解决。在金融政策方面，一方面，要深化金融体制改革、改变信贷切块体制。按照效益原则、偿债能力原则、规模投资原则、企业组织结构调整原则重新建立新的借贷体制。另一方面，还要针对我国目前购并方企业资金普遍紧张的情况，采取有效的改革措施来鼓励企业购并。这些措施包括：设立企业购并专项贷款、适当增加购并方企业的贷款额度、允许购并方企业分期偿付银行贷款、在利率上给购并方企业以优惠等。
(三)加强购并后的管理整合工作
我国许多企业购并后忽视购并后整合，结果导致企业购并的成功率相当低，经济效益差。因此，为了提高购并效率，也为了企业本身的发展，必须加强购并后的管理整合工作。这主要从以下几个方面着手：一是实现生产经营的融合与调整。企业购并后，由于原来购并双方企业生产经营内容、方式、水平不一致，必须有一个融合和调整的过程。在生产经营上，要努力做到优势互补，双向结合，一体化经营。其中，首要的是调整经营政策，确立新的经营重点。如某些产品生产线不符合购并后的整体发展需要，或者购并企业和被购并企业的设备和生产线重复，需要归并，或者被购并企业的部门设置及其功能与购并后的经营发展不相适应，需要重新调整和融合。二是组织机构和管理制度的整合与创新。企业的运转是通过机构网络在相互联系，相互制约的条件下按照一定的规章制度来进行的。在购并后期，对组织机构的调整和管理制度的整合是必不可少的。一要调整企业组织机构，形成新型组织体系。购并后期组织机构调整的内容有：企业内各机构部门增减、权责增减、分布搭配的调整，机构部门横向联系，纵向沟通所涉及到的调整，基层生产经营的车间、班组的划分及力量搭配的调整以及其他调整。二要整合管理制度，统一行动规范。为了有利于沟通，更有效地控制被购并企业，在过渡与整合阶段，购并方一般都将自己的良好的制度移植到被购企业中去。对于那些组织完整，业绩优良，财务状况良好的企业，收购方通常不改变其管理制度，尽力保持制度的稳定性和连续性。但在大多数情况下，管理不善、制度落后、机制陈旧的被购并企业数量很大。因此，把购并方企业的良好制度植入被购并企业就十分重要。三是双方企业人力资源的优化组合。企业购并后，人员的重新组织，人际关系的复杂化，由此带来的人事管理和队伍建设，则成为企业购并后遇到的最棘手的问题，能否解决好人员的优化组合和人事的科学管理，是企业购并后能否继续发展的关键环节。一要做好购并双方企业职工的思想工作，统一思想，统一认识，从感性上融为一体；二要选好管理人员，通过管理人员把购并方企业的经营思想直接向被购并企业灌输，重新塑造被购并企业，赋予被购并企业全新面貌；三要建立优胜劣汰的用人机制。企业购并后，应迅速建立优胜劣汰的用人机制，对于调动积极性，提高人事管理水平，加强队伍建设是十分必要的。
四、TCL购并模式分析
（一）TCL购并案例简介
TCL集团公司创办于1981年，是一家从事电子、通讯、信息产业开发、生产及销售，集实业、贸易、研发为一体的综合型国有企业。1981年，TCL集团的起家资本只有5000元的贷款。而到了1998年，TCL集团实现工业总产值140亿元，销售收入98亿元，利税8.07亿元，拥有43亿元的总资产。在这短短的19年中，TCL之所以能取得长足发展，除了企业注重本身内部的成长原因外，TCL集团还在资本市场上走出一条属于自己的路，即TCL购并模式。TCL购并模式是指TCL电子集团公司，在产品经营和资本扩张过程中，对海内外关联性强、规模大的工业资本、商业资本进行有效购并，本着优势互补、相互促进的目的，创出强强合作的双赢模式。其中最典型的事例是：1996年TCL集团公司对香港陆氏集团彩电项目的购并，1997年6月TCL对地处中原地区的新乡美乐集团的购并。此一内、一外的成功购并，都是不以“吃掉”对方为目标，而是倡导合作资本的发挥，携手共创企业发展前景，是中国企业合作史上少有的强强合作案例。
陆氏集团涉足彩电市场早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产厂，1991年投资越南，和当地厂家联营，成立电子厂。其在蛇口的土产基地拥有完整的科研开发机构，技术力量雄厚。TCL购并蛇口陆氏，既能在短期内扩大生产规模，减少因新建彩电生产基地的有关风险，充分利用了原蛇口陆氏的生产能力，又能拥有一个完整的与国际接轨的科研、开发系统。这些都大大提高了TCL王牌彩电的技术质量，降低了生产成本。并且通过购并海外企业的方式，控制了他们的海外机构，为自己品牌打入国际市场提供了方便。美乐公司的前身是国营七六，生产的“美乐”牌彩电主要销往中原、东北、华北农村市场，拥有完整的销售体系。1997年TCL公司以“强强联合，共创双赢”模式购并了美乐，成立了河南TCL美乐电子有限公司。TCL集团以先进的经营理念和成功的管理机制与美乐集团的人才、交通、市场资源有机结合，优势互补、互惠互利，形成在市场经济条件下，以资产为纽带的成功的资产运作局面。
(二)TCL购并成功的原因探讨
1．改革开放为购并提供了大环境
在计划经济体制下，企业产权并不成为商品。企业结构的调整是通过国家的关、停、并、转等方式来实现，因此，跨地区、跨行业的企业重组或资产重组是不可能进行的。改革开放后，随着经济管理方式的变化，国内企业自主权的扩大，企业产权成为商品。特别是随着国有企业经营者观念的转变和国有企业实力的增长，这种购并才得以实现。
2．地方政府给予了大力支持 关于我国国有企业购并问题研究(三)相关范文
