营销的本质是企业与企业之间的利益争夺，营销的本质是产品的竞争，不断淘汰自己不断推陈出新，运用正确的产品战略，才能不断前进。
从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益--维持主导市场的权利。中国市场已融入国际市场的大环境之中，各个行业的世界级巨头的加入，本土竞争企业的不断提升，使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果中国的家族企业不愿意自己淘汰自己，你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。
（2）品牌战略
品牌，即商品的名字、牌子，是卖者的产品的某一名词、符号、设计或它们的组合。品牌包括品牌名称、品牌标志、商标等组成部分。
成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具有持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌。如我们想喝饮料时，会想到“可口可乐”；想吃快餐时，会想到“麦当劳”；等等，这就是品牌的魅力和价值所在。
家族企业在激烈的市场竞争中由于自身条件限制，往往处于最易失败的地位，更需借助创建名牌来保证家族企业的生存和发展。名牌是家族企业形象的集中体现，它代表着家族企业优良的产品质量、完善的销售服务和良好的商业道德。拥有名牌可以赢得消费者的信赖，从而迅速占领市场，同时，名牌产品可以拥有一批忠实的消费者，有利于家族企业取得稳定的财务收入并扩大市场份额，增强竞争力。名牌作为一种无形资产，还能起到帮助家族企业筹措资金的作用，名牌不但能够提高企业声望，还代表着家族企业良好的销售能力和发展潜力，从而使家族企业融资信用提高，为企业顺利筹资奠定基础。
真正的品牌不仅要有广泛的知名度，还要有久远的生命力。任何一个知名品牌，一旦缺乏良好的经营业绩作支撑，缺乏消费者的广泛认同，就象是高空里的气球，没有根基随时都会爆炸。所以家族企业要想建立一个成功的品牌，决非一朝一夕就可以完成的。
首先质量是品牌的重要内涵，质量是品牌的生命。品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。一些家族企业创业之初要么不重视品牌，要么单纯强调品牌“造神”，以广告战的方式短期提升品牌知名度。在这类家族企业中，由于不重视质量根基，一味“创品牌”而失败的大有人在，对此家族企业家们应当引以为戒。
其次家族企业应当根据产品策略，进行品牌定位，准确的定位，是成功树立品牌的关键。然后通过一系列的行销活动和宣传，例如突出的商标、口号、广告、宣传、促销等，迅速在顾客心目中树立品牌形象。
最后还要对创造的品牌进行管理，家族企业必须持续投入时间和金钱才能获得理想的效果，否则可能会前功尽弃。对于建立起来的品牌形象，更要不断维护，并结合产品策略不断赋予品牌新鲜的内容，使消费者的心目中的品牌形象永远是先进的、发展的。家族企业美国宝洁公司是世界洗化行业的巨头，品牌早已深入人心，但为了持续的竞争力，每年都投入巨资用于广告、宣传，使品牌在消费者心目中永远常青。
3、资本市场
随着家族企业规模的扩大，在探索发展道路的反复比较中，大多数大型家族企业会选择股票上市的道路。在市场经济国家，家族企业上市就自然形成家族控股的上市公司现象。不但在中国，在亚洲，欧洲的多数国家，大部分上市公司都是家族控制的。
日本家族企业的精工爱普生公司在安川英昭成为总裁以后，一方面推行“No.1战略”；另一方面，他全力推动精工爱普生公司的上市，更加注重公司经营利润而不仅限于市场占有率的提升。从1999年的数据来看，“No.1战略”有了明显的效果。
精工爱普生公司的创始人家族，即“服部家族”（他们是该公司的最大股东）却反对公司上市。“服部家族”认为，精工爱普生从银行获得的贷款足以保证爱普生的持续经营和盈利，因此并不需要通过上市来筹集资金。实际上，随着经营规模的扩大，精工爱普生需要周转的资金也越来越多，上世纪90年代初期甚至一度陷入了赤字。副总裁木村登志男认为上市至少可以带来三点好处：其一，避免银行贷款的单一筹款方式；其二，得到更加客观的评价；其三，得到社会公众的信任。在安川英昭的推动下，最终获得了通过，服部家族以股份稀释12%的代价来换取精工爱普生的未来发展资金。在2003年6月24日精工爱普生登上了东京的股票交易市场。据路透社报道，如果以当日的收市价来计算，精工爱普生的市盈率达30倍，高于日本国内老对头“佳能公司”的20倍市盈率。（注6）
家族企业要求得快速，必须认真考虑并妥善使用“资本市场”这一重要武器。正如精工爱普生公司所说的“资本市场”首先能够帮助企业迅速筹集大量经营资金；其次提高企业的知名度，得到公众的信任；通过股票的发行创业者的资产会迅速增值。
但是中国的家族企业也必须接受并习惯作为一个公众公司所应当履行的职责和可能的风险。首先不得不接受股票市场对企业的公开评价及其产生的约束：对于一个上市公司，不能只注重一己之私，必须以优良的业绩获得投资者的青睐，稳定投资者的信心；其次，企业经营信息的公开透明，使得家族企业充分暴露在阳光之下，要公开的不仅有企业的重大经营事项，还有高层管理者的个人信息，收益分配信息等。这些都会使中国家族企业感到相当的不适应和难以接受。最后，家族企业可能还要承担企业控制权旁落的风险：公司挂牌上市，也就将企业的控股权置于市场之中，谁能获得这个权益，取决于资金实力和经营实力，筹集到的资金越大，在股票市场上被竞争者或者有关主体收购控制的可能性越大。
（三） 管理制度
1、建立科学、合理、高效的管理制度
中国家族企业的管理有三个阶段：
第一阶段靠“亲情”，这时往往是企业创业初期，利用血缘、亲缘关系来维持自身公司的运作。这一阶段家族企业结构简单，公司成员彼此信任，只有基本的是非标准和简单的规定，组织结构单一，分工并不明确，权利高度集中。
第二阶段靠“制度”，这时往往是二次创业时期，经过了原始积累，随着企业的发展、壮大，经营范围的深度和广度的扩张，亲情和简单的制度已经不适合企业的发展，于是企业开始用规范化的制度来调整关系和进行管理。
第三阶段靠“企业文化”，这是企业管理的最高形式，它使企业由被动的管理转变为主动的行动，由“要我做”变为“我要做”。
家族企业如果能处理好这三个阶段，就能够平稳发展下去，我国大部分家族企业仍处于第二阶段，因此急需解决的问题是如何脱离亲情、友情式的管理，建立规范化的管理制度。
首先更新观念。中国家族企业要“立宪”，就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。
其次建立适合企业的理想的管理体制。包括行政管理体制、决策体制、经营战略体制等。“理想”的行政管理体制，即“官僚体制”。官僚体制是一种严格的、合理的、形同机械一般的社会组织，它具有熟练的专业劳动，明确的主权划分，严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。对于现代大型行政工作来说，这种官僚行政使不可缺少的。在行政管理体制中，人们只能在官僚形式与外行之间加以选择。（注7）
家族企业最高决策层如果是理性的经理人，会从企业利润最大化的角度出发，以趋利避害的态度对待企业的发展，选择适合自己企业发展的组织形式和管理体制。这样，在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，提高效率，把现代企业制度的精髓充分贯彻到家族企业的管理中去。
家族企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，必须依靠完善、合理、高效的管理制度，由“人治”到“法制”，建立一套类似企业法律的管理制度，并全面贯彻、认真执行，才能保障企业的持续发展。
2、摈弃“家长制”的管理作风
中国家族企业犹如一个大家庭，一国有君，一家有长，在企业中，家长权威颇高。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自做出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属对上级绝对服从，个体对群体绝对服从。
这种集权式的领导风格一方面是家族企业的优势所在；另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己做出，主观性和随意性较强，这样其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着做出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。印尼谢建隆之子谢汉石创办经营的苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。
另外，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调属下对自己的命令绝对服从，甚至认为“服从”才忠诚， 这就使得家族企业的职工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应，而职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心，职工没有创新力，企业就没有生命力。
由此可见，家族企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，进行有效的授权，用人不疑，疑人不用。应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是象过去那样事必躬亲。
（四）人力资源
在经济全球化、管理信息化的今天，企业之间的竞争已上升为人才的竞争，没有优秀的人才的加盟，企业要取得更大的发展是难以想象的，家族企业的这一用人模式的劣势就表现得更加明显，已逐渐成为其取得更大成就的障碍因素。
在家族企业中，所有者对员工更看中的是其与自己的血缘关系和对自己及公司的忠心程度，尽管他们也看中员工的能力，但与血缘和忠诚相比，它只能排在第二位。这使得企业内部实行有差别的待人方式，又使得其对外不能吸引优秀的专业管理人才加盟企业，对内不能有效调动能力强的“外人”的积极性，其给企业带来的效率损失，是显而易见的。
人力资源作为企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人力资源战略，努力开发人力资源，特别是充分发挥各类人才资源的积极作用，是家族企业走向兴旺发达的关键。
1、制度是保证
家族企业要走向现代化管理之路，就必须改变关系式治理的用人模式，改变过去那种重忠诚轻能力的指导思想，对人才的招聘、选拔、晋升由强调“忠诚第一”转变为“能力第一”，由“任人唯亲”转变为“任人唯贤”。
但是，强调“能力第一”并不是说不考虑忠诚，事实上，无论在哪个国家、无论何时，雇员的忠诚始终是最值得嘉许的优秀品质之一，员工的忠诚有利于企业的长远利益和企业健康稳定地发展。但在科学技术日新月异的今天，面对知识经济时代管理信息化、知识化的挑战，员工具有行业的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对企业而言更为重要。家族企业的老板如果担心经理人员跳槽或其他不良行为发生而损害企业利益，那么可以通过在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制对其进行必要的监督和约束，这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高，也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。
没有规矩不成方圆，管理靠制度，而不是血缘关系，建立完善、公正、客观、高效的人事管理制度，是做好人事管理的基础。在家族企业的经营过程中，“从无到有”都会对人事管理制定出或简单或复杂的规定，但由于家族企业的特殊性质，决定了很多制度要么因缺乏有效的监督而流于形式，要么因复杂的人际关系而无法实施。因此，家族企业制度化不仅仅时针对外部引进或聘用的人才，也不仅仅针对家族企业领导者本身，而是针对企业内的所有成员，“对事不对人”，所有人都应当在制度下工作，从人员选聘到绩效考核等等，都以制度为标准，而非个人好恶，人人自觉接受人事制度的监督和调整。只有这样，才能彻底贯彻人事管理制度，避免家族企业在人事上陷入情绪化、人情化，避免家族成员的优越感和特权思想，才能留住人才，有一个团结、高效和相对稳定的员工队伍，才能让管理中最活跃的因素发挥巨大的作用和发掘无穷潜力。
首先家族企业在人员配备上要遵循以下原则：职务要求明确的原则、责权利一致的原则、公开竞争的原则、用人之长的原则、不断培养的原则。只有在以上原则的指导下，才能建立科学的人力资源管理制度，才能公平、公正地选聘和任用人才，才能高效地执行管理制度。 现代企业制度下的中国家族企业管理(四)相关范文
