（四）品牌战略有助于新产品开发，节约新产品投入市场成本
一个新产品进入市场，风险是相当大的，而且投入成本也相当大，但是企业可以成功地进行品牌延伸，借助已成功或成名的名牌，扩大企业的产品组合或延伸产品线，采用现有的知名品牌，利用其一定知名度和美誉度，推出新产品。采用品牌延伸，可节省新产品广告费，而在正常情况下使消费者熟悉一个新品牌名称花费是相当大的，据国际研究认为，新创造一个名牌，一年至少需要2亿美元的广告投入，且成功率不足10%，目前我国一些知名企业大都采用品牌延伸策略，“娃哈哈”这一品牌就延伸到该公司的许多产品系列上，如该公司的八宝粥、果奶、纯净水等。品牌延伸策略同时也存在着风险，新产品可能使消费者失望并可能损坏了公司其他产品信任度，而且如果推出的新产品和已有产品关联度低的话，可能就会使原有名牌失去它在消费者心目中的特定定位，所以公司在采用品牌延伸策略时，必须研究原有名牌名称与新产品关联度如何，以免造成两败俱伤。
（五）有助于企业抵御竞争者的攻击，保持竞争优势
新产品首次推出市场，如果畅销，很容易被竞争者模仿，但品牌是企业特有的一种资产，它可通过注册得到法律保护，品牌忠诚是竞争者通过模仿无法达到的，当市场趋向成熟，市场份额相对稳定时，品牌忠诚是抵御同行竞争者攻击的最有力的武器，另外，品牌忠诚也为其他企业进入构筑壁垒。所以，从某种程度上说，品牌可以看成企业保持竞争优势的一种强有力工具。可口可乐公司CEO(首席执行官)伍德拉夫扬言，既使我的工厂在一夜之间烧光，只要我的品牌还在，我就马上能够恢复生产。可见，品牌价值是如此之大。
三、中国企业品牌战略中存在的主要问题及分析
（一）塑造品牌,尤其是名牌战略的意识不足
我国企业对品牌的市场威力认识不足,其主要表现为对品牌的内涵缺乏深刻了解。在品牌对市场的分割中,20 %的强势品牌占有80 %的市场份额,80 %的弱势品牌只能分到20 %的市场份额。据国家统计局资料显示:2002 年在80 多种消费品中,位列销售量前10 位的品牌的市场份额达到62 %。它一方面说明了品牌战略对于企业市场开拓的重要意义，同时也说明了在我国还有相当数量的企业对品牌的市场威力认识不足，对塑造品牌，尤其是名牌战略的意识不足。
另外，还有些企业会认为:自己与外商合资,自己就成为外商了,既是外商就不能土气,商标、包装等都得“洋”起来,即一经合资,国产品牌便“改换洋装”,完全使用外国品牌,或是被外方故意闲置,国产品牌纷纷被取代。有的外商为了占领国内市场,采取先无偿使用或低价收买中国品牌,在合资企业中使用一段时间,占领了市场后,又改用洋品牌。有的企业在合资时宁愿花巨资长期租用“洋名”,或甘愿使用外方商标,也不愿设计自己的商标,一旦期满企业便陷入困境。
（二）品牌定位模糊, “个性”不鲜明
国内著名企业的品牌，知名度可能很高，但是要让消费者区分一下他们的特色，就显得十分困难了。这是因为国内著名企业，大多都是通过优质、低价创立自己的品牌。尽管现在已有不少企业开始注重服务等其他方面，但是，企业品牌总体仍显得特色不足。一个企业，具有的竞争优势，可分为两种类型：成本优势和差异化优势，可采用的竞争战略，也就是“全面成本领先战略”，“差异化战略”，或是两者组合，企业只有采用差异化竞争策略，才能具有不同于其他企业的优势，才能尽量避免同其他企业的直接竞争，从而增加企业自身的竞争力。对于品牌战略而言，企业就是通过创立名牌形象来创造竞争优势，所以品牌形象更多的是要建立在差异化的优势基础上。企业要采用差异化竞争策略，品牌就要有自己的特色。企业有了差异化优势，才更具有竞争力。品牌有了特色，消费者才有更高的认知价值。近年来，各行业都爆发“价格大战”，虽然原因众多，但是重要的一条就是企业产品无特色，品牌缺乏差异化优势。结果，一旦商业竞争激烈，企业就只有成本竞争策略可选择，就只有降价，降价，再降价。众多惬意就只能在价格竞争上“短兵相接”，爆发“价格大战”。如果企业产品有自己独有的优势，品牌具有差异化形象，那么企业就不必只是通过优质低价这种单一的竞争策略来保持市场份额，品牌、服务等非价格因素竞争就会取代价格大战。
（三）缺乏对品牌的正确认识
1、有的企业认为做产品就是做品牌。品牌是一个系统,它经过企业刻意设计品牌识别体系,在消费者心目中留下的一种综合印象。产品充其量只是该系统中一个要素。有了产品,占有了市场,并不意味着就有了强势品牌。一个名牌的建立往往需要数年、十几年甚至上百年的艰苦奋斗。
2、有的企业认为商标就是品牌。商标是一个法律术语,受法律保护,而品牌则是一个商业名词,不受法律保护,二者既有联系又有区别。商标是品牌的一部分,品牌的数量远远多于商标。商标掌握在企业手中,而品牌在终极意义上属于消费者。
3、有的企业认为品牌是靠广告宣传打造出来的,即名声就是品牌。品牌的建立和维护需要广告宣传推广,但广告不是品牌形成的充要条件。如果不能把品牌作为一个系统来理解,以为仅仅凭广告宣传就能把品牌“吹”出来,则是错误的认识。比如山东秦池酒曾三度夺得中央电视台的广告标王,其中1995 年以6666 万元夺标,1996 年又以3. 2 亿元夺标,够风光了。然而,秦池酒没有形成品牌,当年便陷入困境;而“五粮液”酒没有参加夺标,也没有孤注一掷地做广告,而是精心培育品牌,结果长盛不衰。
（四）品牌策划缺乏战略性
在国内,为产品设计品牌战略蓝图的企业委实不多。品牌战略的策划与设计仅次于企业的发展战略。成功的品牌创造包括市场调研、产品开发、订价策略、分销渠道、促进销售、企业识别系统等全方位工作。它靠的是具有优势的顾客总价值(包括商品价值、服务价值、人员价值和形象价值) ,和具有竞争力的顾客总成本(包括货币成本、时间成本和精力成本) 。顾客总价值与顾客总成本之差就是我们所说的顾客让渡价值,只有努力提高顾客让渡价值并通过品牌识别设计和市场营销组合策略的配合来打造国产品牌。才能使品牌具有强大的生命力。
（五）品牌管理混乱，滥用品牌延伸策略
对于大多数国内企业，可以说是毫无品牌管理可言。很多企业花了无数资源建立品牌之后，只是让其自生自灭。即使有的企业对品牌进行了管理，其管理也是相当混乱的。这点在品牌延伸方面表现的尤为突出。由于对品牌延伸战略在认识上的浅薄和幼稚以及习惯性的思维方式，导致了我国企业在品牌延伸操作中的盲目性，随意性和简单化。主要表现在以下两个方面：
1、品牌延伸领域选择上的误区。当前我国企业界在进行品牌延伸领域选择时往往不得要领，随意扩大。
2、具体延伸方式上的误区。我国企业在选择具体延伸方式时，陷入了简单化，雷同化的境地，不能根据品牌延伸领域与原有品牌的不同关系，采用灵活，有效的延伸方式。往往照搬国外企业的作法，但是由于具体的情况不同，一般很难收到好的效果。
四、品牌战略的制定
品牌战略的地位和特征说明它是一个庞大的系统工程，制定战略须发动企业各部门和全体员工，经过诸多必要的程序，对多个战略要素进行分析研究，大家取得共识后才由企业经营者拍板定案，贯彻执行。
（一）明确品牌战略的需用者、竞争者、联合者、供应者和自我
需用者即用户或消费者。掌握和控制需用者是企业的首要问题。“我们的工资是谁给的？企业的利润是哪来的？”回答是：“是用户，是消费者”。“顾客是上帝”是市场经济与计划经济的重要区别，是人类社会的一大进步。竞争者，即争夺商品顾客的对手。密切注视自己的竞争对手并制定抗衡的对策，是在竞争中获胜的基本条件。对手包括直接对手、间接对手、潜在对手，特别是对间接和潜在对手决不可忽视，否则会铸成大错。联合者就是在基本利益一致的基础上，为了竞争取胜，发展自己可以合作的朋友。联合者是动态的，在一定时间或条件下，联合者是可以转成竞争者的。供应者是企业生产要素的供应单位，如人财物、技术和信息等。供应者出了问题，企业竞争力同样受到影响。自我即企业本身。了解自我主要是了解企业内部竞争力，它是制定名牌战略的内在依据。由以上分析可知：需用者是争夺对象，竞争者是超越对象，联合者是团结对象，供应者是保证对象，自我是主导对象。
（二）进行战略环境分析
环境是制定战略的基础，有什么样的环境，就有什么样的战略。环境包括企业的外部环境和内部环境。分析研究外部环境就是要找出它对企业发展的主要影响是什么，战略怎样适应外部环境的现状和怎样促进外部环境的改善。外部环境分析包括对政治环境、经济环境、技术环境、社会环境等一般环境的分析和对销售市场、竞争对手、联合对象和供应市场等直接环境的分析。在对外部环境的分析中，要紧紧抓住机会和威胁，以便充分抓住和利用机会，避免和减小威胁。内部环境分析是通过对企业内部经营素质、管理素质、技术素质和人员素质的评价找出企业的优势是什么？强项在哪里？差距和不足有多大？这些问题找准了、弄清了，就为发挥优势找到了切入点。
