1、国内外的资源差异互补
总体来看，欧美国家投资环境比较规范，市场购买力较强，技术、人才等资源密集，非经营性风险较小，而这些国家市场竞争激烈，还采取了许多保护措施，这就增加了市场进入的难度。但同时也要看到，我国产品与它们具有互补性，一些产品颇具竞争力，已经在欧美国家有了一定的经营基础，因此，“走出去”仍必须重视欧美市场。发展中国家市场辽阔，自然资源丰富，劳动力、土地等生产要素价格低廉，开展经济技术合作的机会较多，而我国的技术和产品对其具有较强的适用性，是当前我国企业转移生产能力、开发和利用资源、带动产品出口的主要地域，如宝钢集团参与巴西铁矿的开发。可以采用国内生产、大进大出，或者在当地投资建厂的方式，以充分利用当地的资源。
2、国内外的市场需求趋势
企业的产品出口到国外或到国外投资，必须充分掌握市场的需求状况，在国内市场需求旺盛、收益较高的情况下，企业不会急于谋求国外发展；当国外需求胜于国内需求，或国内需求已饱和而国外需求旺盛时，促使企业谋求国外发展，其规模必须根据国际市场近期和远期的需求趋势来决定，特别是目标市场所在国远期对某种产品需求量很大时，则选择商品出口战略并扩大外销规模，或选择在该国进行投资的战略，包括采用国内生产、国际经销商采购，反向加工，乃至建立海外商城、国外买店、投资设厂等方式。例如：我国居民的生活水平提高后对家用电器的需求的增长，极大地促进了中国家电行业的兴旺和发展，家用电器又是大众消费品，国外需求量很大，促使这一行业成为我国率先走出国门从事海外投资的制造业。
3、行业或产品的不同特征
中国企业目前最大的优势还在于相对廉价的劳动力资源和生产制造优势，从事劳动密集型产业的企业，还是要尽可能的将生产基地设在国内，产品销往国外，即采用国内生产、国外销售的模式，如同格兰仕集团的发展。劳动密集型产业的企业若要在国外设厂，一般应该寻找劳动力成本比我国还低、关税壁垒小的国家和地区。而从事知识密集型产业的企业，走出去发展可以到那些比中国相对弱的国家，如南非、南美等市场，因为我国的绝大部分技术密集型产业针对欧美发达国家还不具有竞争优势，而对于南非、南美等国家却具有比较优势。但是也不排除利用欧美发达国家的产品结构空挡，如海尔针对冰箱等大众家用电器产品，采用了“先难后易”的进入战略，在意大利、美国等欧美国家设立生产基地；传统工艺品、玩具产品也可以选择在发达国家进行直接投资，有利于迅速了解市场信息、吸收有关的新技术以改进传统工艺，以便于在传统市场立足。另外，在开拓新兴市场要不断开发出有竞争力的适应性产品，注重产品质量、款式、花色，尽可能形成系列有影响的品牌，争取以产品好、牌子响、价格适合取胜。
4、目标市场所在国的政策
如果目标市场所在国，鼓励发展进出口贸易，开放本国或本地区市场，鼓励别国生产厂商进入该国投资，并降低关税等，企业可以向该类地区实施商品出口或境外直接投资战略。如果目标市场所在国，限制进口贸易，实行贸易保护主义，提高关税，设置较高的贸易壁垒，不利于企业向该类地区出口商品，迫使某些企业为了避免壁垒，不得不放弃商品输出而采用投资设厂的方式予以解决。例如：我国的重庆力帆集团在越南的发展即为一个典型。2000年，中国摩托车大量涌入越南，当时力帆的走出去主要是产品出口。2001年起，越南政府为了国产化，逐步采取提高关税、强制投资建厂的保护政策。越南又是除中国外最大的摩托车销售市场，再加上越南加入东盟自由贸易区后，在越南的企业也将享有与东盟各成员国自由贸易的权利，进入越南意味着可以进入整个东盟市场。同时，力帆在越南建厂，还可以绕过越南的进口配额许可政策与国内出口招标政策，绕过这两关，可使出口润增加近3倍。越南政府的贸易政策变化，最终促使力帆坚决地在越南投资设厂。
5、企业的实际能力和条件
作为我国的大企业，有较雄厚的资金、丰富的管理经验，必备的海外业务人才，类似于海尔、TCL等，可以采用在国外建厂、买店和并购的模式，因为有企业自身较强的实力和相对的比较优势支撑。而对于国内众多的中小企业来说，企业自身资金少、人才缺、技术弱，要走出去，除了不断提高自身的实力外，还可以选择风险相对较小或有利于规避风险的模式，如：浙江省的民营、私营经济颇具特色，并以中小企业为主。近几年，浙江企业通过直接办市场、设批发零售店，建境外企业、境外商城等模式进入国外市场，走出去的步伐不断加快，出现了万向集团海外的飞速发展、华立集团收购美国纳斯达克上市公司和“飞利浦”CDMA移动通信部门、康奈集团在国外开设30多家专卖店，温州创办海外商城等，境外资源开发、境外设立技术研究中心、境外设立加工贸易企业、设立海外专业市场是浙江企业“走出去”的四种卓有成效的形式。截止到2002年底，浙江已在104个国家和地区设立了境外企业1081家，其中，境外加工装配企业26家，商品专业市场11个，带动出口2.03亿美元，同比增长39%。
总之，企业只有综合分析各方面的因素，才有最大可能对自身走出去的模式做出正确的选择。
四、“走出去”经营战略的选择
（一）、以波特的理论为依据
我国企业要真正实现“走出去”，取得海外经营的成功，关键在于培育和发挥自身的竞争优势，结合自身的优势来正确选择竞争战略。美国哈佛商学院教授迈克尔•波特（简称波特）于20世纪80年代相继提出的竞争战略学说和竞争优势学说，对于指导我国企业培育和发挥持久竞争优势、实施走出去战略有着重要意义。
根据波特的竞争优势学说，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余（注2），具体来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。成本领先取决于低成本的制造、高效率的管理和较直接的营销体系等因素，而标歧立异来自于高质量的原材料、独特的产品设计和优越的服务特色等因素。例如：西门子公司，就是始终保持在科技研究与应用上的领先地位，不断推出新的技术与产品，使得其产品保持独特性和领先性。企业必须结合自身实际，认清自己培育和发挥的竞争优势所在。
根据波特的竞争优势学说，竞争战略就是在某一个产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的五种竞争力（即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争）而建立一个有利可图、持续稳定的地位，竞争战略的选择由两个中心问题构成，其一是产业选择问题，即从长期赢利能力和决定长期赢利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力，其二是竞争地位，即如何在一个选定的产业内决定企业的竞争地位。与五种竞争作用力抗争中，有如下三种提供成功机会的基本竞争战略可供选择：
1、总成本领先战略
即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先（注3）。这种战略可以为企业在市场上赢得成本方面的竞争优势，特别适用于以下情况：企业产品的市场需求具有价格弹性、行业中所有企业本质上生产的是一种标准化的通用产品、很难进行特色经营以使得不同企业之间的产品之间具有差异；大多数买主以基本相同的方式使用产品，对买主而言从一个卖主转向另一卖主的转换成本很低。例如：微波炉生产企业--格兰仕集团，采用的就是总成本领先战略，十多年来一直坚持产品的低成本，充分利用劳动力制造成本低的比较优势，追求生产、销售、科研和管理等多方面的规模经济，现已形成了以低成本为核心的竞争优势。
2、标歧立异战略
即将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西（注4）。这种战略的具体做法是：通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形式，努力创造产品特色，以便将企业自身的产品与竞争对手的产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿意为企业的产品多付钱。标歧立异战略尤其适用于以下情况：企业有可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色；用户对于不同企业产品采取不同态度。飞利浦公司是世界著名的电子产品制造商，其口号是：“让我们做得更好！”，其经营哲学是：将广大消费者视为最大的资源，向他们提供品质优越的产品。飞利浦公司就是采用了标歧立异战略，该公司生产的家电产品尤以品质优越得到全球用户的一致认同，该种做法值得我国企业借鉴。
3、目标集聚战略 关于企业实施走出去战略的研究2(四)相关范文
