成功的品牌延伸可以增强品牌的力量和改变品牌内涵，从而提高品牌形象，更加突出品牌的核心利益。如登喜路原来是一个香烟品牌，它首先向吸烟用品延伸，成功后继续向男人用品延伸，最近又向男士香水和时髦用品延伸，现在登喜路不仅是香烟市场的领导品牌，而且是“奢侈品及其配件”的生产商。
（3）原产品与延伸产品非常相似时，不成功的品牌延伸才会损害品牌形象。
如果高品质品牌做向下延伸，品牌形象会受到明显伤害，而向不同种类做品牌延伸时，品牌延伸的失败并不会明显损害品牌资产。
（4）有效的广告策略应着重强调延伸产品的信息。
因为原品牌的信息己为顾客所熟知，再强调它没有什么意义，而延伸产品所具有的新特性不为顾客所知，也是顾客最感兴趣的，宣传延伸产品的特性可以增强顾客的购买兴趣，并在原品牌资产担保下，使延伸产品迅速成长。如海尔推出“小小神童”时宣传它给夏天清洗少量衣服所带来的方便，这个属性为消费者所喜好，而且消费者知道不用海尔宣传，仍可享用海尔高效、优质的售后服务和产品质量保证。
二、品牌延伸实践和理论研究中存在的问题
（一）品牌延伸的观念——缺乏创新的思想和理性的态度
1、目前，国内的一些学者套用或极端理解屈特和里斯的品牌单一性与定位理论，缺乏理性地分析和否定品牌延伸现象。如认为“娃哈哈”是儿童类别品牌，其在进行品牌延伸时，绿豆沙、八宝粥、纯净水都用娃哈哈品牌，会破坏儿童品牌的纯正性，使“娃哈哈”在消费者心智中的定位模糊，缺乏个性，最终将会因品牌延伸而走向失败。而实践映证“娃哈哈”的品牌延伸是成功的。其实品牌定位的单一性理论并非仅指品牌对应于单一的具体产品，更多地是指品牌只能有单一的概念和核心价值。如雀巢品牌意味着“优秀品质、温馨、有亲和力”，这些才是品牌核心价值的主体部分，所以雀巢品牌延伸到奶粉、冰淇淋、柠檬茶等系列食品都能被消费者所接受。
2、 缺乏严谨求实的作风、引用数据严重失真。批评品牌延伸者往往未经核实就引用一些报刊
杂志上的数据与论述。如有一篇同时批评娃哈哈、乐百氏延伸到纯净水的文章，引用“97年全国销售额乐百氏第一、娃哈哈第二、可赛第三”的“事实”，认为“可赛仅在华北地区销售就获得全国第三的佳绩，这恐怕要比前二名取得的业绩更为出色”。实际上这一“事实”只是根据全国主要城市的大商场、超市的统计数据而来，代表性十分有限。
3、有过品牌延伸行为的企业发生了失误后，一些人就想当然地把原因归咎于品牌延伸。如将万宝、半球、威力退步的直接原因归结为品牌延伸，而事实上是由于体制落后、内部管理不善、核心技术落后和资金匮乏等原因造成的。实践证明电器业是最适合进行品牌延伸走“一牌多品”模式的行业，三星、LG、菲利浦、海尔等知名跨国公司皆是通过品牌延伸取得巨大成功的。
总体而言，品牌延伸成功的案例是远远多于失败的。简单套用理论的分析和武断的否定，对科学、理性地运用品牌延伸，最大限度地发挥品牌的营销力，提升市场占有率，促进企业快速发展，存在着一定的误导作用，有必要站在客观和理性的角度上对此进行纠偏。
（二）品牌延伸实践和理论研究的视角——缺乏长远和全局的高度
品牌延伸实践和理论研究中存在着静止和孤立的观点。目前文献的论述和所举的案例都给人一种针对某时、某个产品来分析品牌延伸问题的感觉，品牌延伸的利弊、品牌延伸频谱、理论研究成果也大多就品牌延伸论品牌延伸，没有考虑情景因素和企业长远发展的需要。在品牌延伸实践中，这种孤立和静止的观点会使企业做出错误的品牌延伸决策，比如企业为了尽量地利用品牌延伸的好处以获得好的品牌延伸结果，可能会使原品牌形象缺乏创新，而被竞争对手击败，或者使本来就与战略目标不符的品牌形象与企业的战略目标相差更远。这种孤立和静止的观点也无法使品牌延伸的理论研究上升到一个新的高度，研究者很难将企业的战略目标、品牌的获得（创立品牌、购买品牌）、品牌延伸结合起来去研究品牌延伸。为了摆脱静止和孤立的观点，可以从战略的高度去研究品牌延伸，考虑企业全局和长远发展的需要，对品牌延伸进行战略谋划，使品牌延伸成为一个系统、动态的过程，使品牌延伸有计划、有步骤而又连续地展开。
（三）品牌延伸的实施——缺乏战略的引导和灵活策略的支持
品牌延伸本身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就。违背这一原则来进行品牌延伸不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。因此，对在战略制胜的时代背景下，想打造强势品牌的企业必须将品牌延伸上升到战略层面。而国内许多企业将品牌延伸曲解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌延伸误解为一种不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如宝洁、IBM、海尔等跨国公司无不将品牌视作企业最重要的无形资产，并有企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均是建立在品牌延伸战略的基础上。例如在沃尔沃的《品牌管理手册》中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心七要素，甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。品牌延伸的“借壳”上市特征，决定了必须设计出在战略引领下的有针对性的延伸策略组合，以达到既要转移品牌的正面联想，又要让延伸产品建立独特的产品定位和联想的目的。如娃哈哈公司根据其娃哈哈AD钙奶、娃哈哈纯净水、娃哈哈非常可乐三大产品系列的目标市场不同，分别制订和推行了不同的广告、定价、渠道等延伸策略组合，均取得了不俗的销售业绩。
总之，实施品牌延伸战略是市场发展和市场竞争的需要，当企业发展到一定阶段，品牌延伸战略和策略应该成为企业战略和策略的重要组成部分，应该成为企业竞争制胜的利器
（四）品牌延伸的时机——缺乏主动和积极的实践先机
在品牌延伸的实践和理论研究中，学者以及企业大多是以品牌已经创立为前提考虑品牌延伸问题的，这种出发点是有害的。对于企业来说，在品牌已经创立的情况下，品牌延伸是十分被动的，一方面原品牌决定了品牌延伸的范围和广度，企业很难向与原品牌形象相差较远的产品进行延伸，尽管这种产品对企业战略目标的实现很有利；另一方面如果原品牌与企业的战略目标有明显的偏差，企业要么再创立品牌，要么改变原品牌形象以实现战略目标，这样就浪费了企业的资源。这种出发点也限制了理论研究者的视野，学者们很少考虑用于品牌延伸的品牌有哪些获得途径，也很少考虑通过品牌延伸来改变原品牌的形象，使改变后的品牌形象符合企业的战略目标。
若从战略的高度考虑品牌延伸，就可以在品牌创立之前，根据企业的战略目标决定即将创立的品牌形象，从而避免导致品牌形象与战略目标冲突的错误决策，为顺利地开展品牌延伸做好准备；而且当品牌创立之后，品牌形象与企业战略目标真正发生冲突时，企业就能采取多种途径来化解这种冲突。品牌延伸计划应先于品牌创立，将品牌的创立与延伸作为一个整体进行战略决策，才能有效地进行品牌资产的建立和维护，有利于品牌延伸的开展。
（五）品牌延伸的管理——缺乏内在和完善的管理体制
品牌延伸的管理对中国企业来说既是一种新鲜事物，也是面临的一个挑战。目前，国内许多企业都设立了相应的品牌管理部门，虽然品牌延伸运营的意识已较强，但是在具体运营管理中专业水平还较低，缺乏完善而系统的整合行为，意识上存在一定的偏颇和误区。如上海板块曾经是中国国产洗发水品牌的发源地，然而面对二合一的洗发水行业发展浪潮，品牌延伸和管理严重滞后，上海洗发水品牌固守洗护分开的传统，后来虽推出了洗护二合一产品，但丧失了市场先机，以致于在中国洗发水市场版图上逐渐消失。
品牌延伸是一个运动发展的系统过程，许多企业经营者却经常孤立而静止地看待品牌延伸，没有认识到品牌延伸需要许多操作性环节的认真把握与精心维护，没有在时间和空间上对品牌进行延展。这些环节包括：品牌延伸自身检讨与反思、品牌延伸系统规划、品牌运行发展和品牌维护与延伸等，并且每一个环节又有系列性的策略手段来辅佐和配合。今天的企业品牌管理者或广告公司需要解决的不单纯是一个CI或广告，他们面对的是对一个品牌全面的梳理与整合，清楚当今品牌延伸所处的发展阶段，并应知道采纳何种手段，这是一个战略与战术技巧思维与企划的过程。笔者认为中国企业应在广泛学习和借鉴外资品牌管理经验的基础上，结合中国市场与消费者实际，真正探索出一条品牌延伸管理模式的成功道路。
（六）品牌延伸的成败评价——缺乏统一和客观的标准
品牌延伸的成败缺乏统一的判断标准。按目前的观点来看，如果在品牌延伸中发生了损害原品牌的高品质形象、品牌淡化、心理冲突、跷跷板救应，就认为是一种失败。这些判断标准只是从某个角度说明品牌延伸是失败的。从某个角度去判断品牌延伸的成败具有很强的片面性，并不能作为品牌延伸成败的最终判断标准。从某个角度来看是失败的品牌延伸，从企业的全局和长远来看也许是非常成功的品牌延伸。假想一家电子设备企业将品牌从电子管元件向晶体管元件延伸时，导致电子管市场份额大大下降，品牌延伸发生了跷跷板效应，从这个角度来说品牌延伸是失败的。然而从战略的高度来看，这显然不是失败，因为晶体管将完全取代电子管市场，这就需要有战略的眼光才能认清。
站在企业的战略高度就可以使品牌延伸有统一的判断标准，即将是否有利于实现企业的战略目标作为判断品牌延伸成败的最终标准，而损害原品牌的高品质形象、品牌淡化、心理冲突、跷跷板效应只是品牌延伸不符合战略目标要求的表现形式。品牌延伸不能因为原有产品销量稍许下降就认为是错误的。只要总的业绩与销量上升了，就不能说延伸是失败的。如舒洁卫生纸延伸到餐巾纸、面巾纸，尽管卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的charmin牌所取代，舒洁虽然在卫生纸上不是头牌，但成了在整个生活用纸行业的全球第一品牌，舒洁每年获取的综合收益要高于宝洁公司的charmin牌，所以舒洁的品牌延伸 是正确的。
三、品牌延伸的对策
(一) 品牌延伸的决策
1、品牌延伸的决策准则
品牌延伸最基本的原则是充分利用品牌资产，以尽可能地获得品牌延伸的益处，同时把品牌延伸的风险减至最低程度。
（1）品牌为基础的原则
品牌要有一定的优势。如果企业的品牌知名度不高并面临众多强有力竞争对手的威胁，品牌延伸就有很大的风险。一些企业的品牌小有名气之后就大搞品牌延伸，失败就在所难免。海尔集团在生产了7年的冰箱后，其品牌己形成较强的优势，以此为基础，海尔在1992年才开始向空调、电视机等家电领域延伸，发挥了海尔的品牌效应，也扩大了海尔的影响力。
（2）要充分考虑企业自身情况
品牌延伸是基于对品牌有良好管理基础之上的，品牌的创立和维护需要企业整体管理工作的配合，进行品牌延伸时，笔者建议对企业自身情况做一次全面的审视，如剖析企业的营销管理能力、各部门协调配合能力、企业内外信息沟通能力等，然后再量力而行。
（3）要考虑市场竞争状祝
市场竞争要考虑两个市场，即主导产品市场和延伸产品市场，企业应根据两个市场的竞争激烈程度采取不同的延伸策略。
（4）品牌延伸过程中要时刻关注宏观环境
企业是经济活动的基本单位，也是社会的一个功能组织，不可能脱离社会而存在，品牌延伸作为企业的一项行为也不例外，因而品牌延伸过程中，企业要做宏观环境扫描，以了解政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科学技术因素及产业结构的变化，分析品牌延伸存在的机会与威胁，为进行品牌延伸做好准备。
（5）要保持合适的品牌延伸节奏
品牌资产从主导产品向延伸产品传递是需要时间的，当品牌向过多的产品延伸时，顾客不仅一时难以对众多的新产品产生较好的认知，而且会使顾客产生混淆，造成稀释品牌个性的不利影响。因此，笔者主张企业在品牌延伸时，要力戒浮躁，把握节奏，循序渐进，在延伸产品被顾客广泛认知、使用和接受的基础上，扎实、稳妥地实施品牌延伸。
2、品牌延伸的决策流程
（1）品牌形象调查阶段
该阶段任务是了解公众头脑中与品牌有关的所有联想，从而认识品牌的属性、个性、意图、内心承诺和隐藏潜力分别是什么，顾客对品牌的各方面认识程度有什么不同，哪些在消费者头脑中更为重要，以及品牌和品牌形象的普及程度，从而清晰地了解顾客对品牌的认知结构。这样就可以根据顾客的认知状况来选择延伸产品，提高品牌延伸的成功率。
（2）选择可行的侯选产品
企业选择生产什么产品，进入什么市场，要充分考虑消费者因素、企业自身状况、市场竞争程度等。当营销决策者决定哪些新产品适合消费者心目中的品牌形象时，尤其要重视消费者因素，如消费者关于品牌的联想、品牌定位、品牌核心利益。根据对消费者调查研究结果并结合头脑风暴法，就可以选出做品牌延伸可行的产品组合。
（3）评估侯选产品
在预测品牌延伸的成功性时，需要通过经验判断和调查研究了解消费者、企业和竞争因素，以判断是否能实现品牌延伸的益处、降低品牌延伸的风险。针对每一个可行的候选产品都要考虑上述三个因素。
（4）设计品牌延伸计划
在筛选出可行的延伸产品后，就要制定具体的营销计划来执行品牌延伸。首先要决定延伸产品使用的品牌元素。品牌延伸不仅是使用原品牌名而己，而要将其他重要的形成品牌资产的元素一起使用，如金宝汤料公司设计的包装，既可以区分不同的产品，又能表明产品的共同来源。其次是设计营销计划。在设计中要考虑建立产品相关和不相关的品牌联想，用消费者认知价值指导价格制定，分销策略要混合使用“推”和“拉”的方法，营销沟通中要使用多种媒体。
（5）评估品牌延伸及其对品牌资产的影响
对企业己做的品牌延伸及其对品牌资产的影响进行评估，总结成功的经验和失败的教训，发现一些有用的规律提高企业对品牌延伸的管理水平，为正在进行、即将进行的品牌延伸提供支持。
3、品牌延伸的决策结果
品牌延伸的决策结果将形成一条从最成功到最糟糕的品牌延伸频谱。（注6）
（1）最好结果——丰富。品牌延伸提高了品牌知名度，帮助延展和丰富了品牌的意义，原产品和延伸产品因相连续而均获益。如海信在开发数字化电视机后又生产电脑，有利于巩固其数字化技术的定位。
（2）好结果——延伸。品牌延伸利用了品牌知名度，延伸产品借助于品牌地位而快速成长，产品的销售得益于品牌的贡献。如“红双喜”在生产乒乓球和乒乓球拍后，又推出了乒乓球桌。
（3）中性效果。品牌延伸获得与相关品牌资产的中性影响，延伸产品没有从品牌得到任何好处，也没有对品牌产生好的和坏的影响，只是简单地遵从品牌所期望的产品。
（4）坏结果——冲突。延伸产品和原品牌的定位或价值有冲突，造成消费者的混淆而导致延伸失败。如李维氏时装产品的失败，就是因为人们对时装的期望与牛仔服的感觉是不一样的。
（5）最坏结果一一伤害。非但延伸产品失败，还伤害原品牌的定位，因为延伸产品和原品牌的冲突导致消费者改变对品牌的原有价值的认知，损害了原品牌资产。如“派克”生产每支仅售价3美元的低档笔，从而损害了派克在消费者心中高品质的形象。
（二）品牌延伸战略
1、 战略、企业战略、品牌延伸战略的定义
（1）战略
《辞海》中对战略的定义是：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”（注7）《中国百科全书•军事卷》释义为：“战略是指导战争全局的方略，即战争指挥者为达成战争的政治目的，依战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策、方法。”（注8） 品牌延伸的问题与对策(四)相关范文
