0 E 企业规模
图中AB部分企业处于规模经济状态，随着企业规模的不断扩大，单位成本不断下降，在B点到达企业的最佳生产点，此时所对应的企业规模在E点。物极必反，BC部分企业处于规模不经济状态，所以企业规模的无限扩大并不可取。
企业购并对规模经济产生直接影响，企业通过购并对工厂的资产进行补充和调整，达到最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化；可以使企业在保持整体产品结构的同时，实现产品深化生产，或者运用统一的生产流程，减少生产过程的环节间隔，充分利用生产能力。著名经济学家施蒂格勒认为：“随市场的发展，专业化厂商会出现并发挥功能，在这一方面规模经济是至关重要的，一个厂商通过购并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象。”
从管理学角度出可归结为管理与经营的协同效应
管理与经营的协同效应主要指指由于经营上的互补性，购并给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，主要表现在：
（1）分摊节省管理费用；
（2）提高企业的运营效率；根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过购并得到了提高；
（3）充分利用过剩的管理资源；如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，而由于公司的管理是一个有机的整体，强制剥离部分管理资源是不合理的，因此该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应。
所以企业在决策是否采取购并、如何实施购并时，首先必须考虑的就是能否带来规模经济和协同效应，从而取得成本领先的竞争优势。
2、多元化经营策略
在波特的竞争优势理论中，多元化经营策略是很重要的一部分，它被视作企业采取扩张型策略的有效手段。
多元化策略又被称为多角化经营，是指公司的经营超出了一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展。⒀一般而言，多元化策略可以把公司的经营风险分散于多个行业或多种产品，在某一方面的损失可以在其他方面得到补偿。
企业的多元化策略可以通过两条基本途径实现：一是通过自身的积累，增加相关设备和技术力量，逐步向其他行业渗透；二是采取购并策略，直接进入相关行业，这是快速实现多元化经营的捷径。按照波特的行业细分原则，企业应当逐步放弃前景黯淡的行业，而将所得资金用于购并进入未来前景看好的行业。
多元化策略包括两种：一是中心式多元化，即以企业原有的业务为中心，新的业务与原有业务相关度很高；二是复合式多元化，新的业务与原有业务基本无关，属于进入全新的行业。
一般而言，中心式多元化购并是企业寻求新的收益与利润的最好途径，相比内部发展和复合式购并风险较低。而且根据波特的目标聚集竞争战略，中心式多元化有助于企业专注与相关的行业，不至于将战线拉的过长，提升在相关行业提供产品和服务的专业性。
复合式多元化经营的基本动机主要是通过企业经营活动的跨行业、跨部门，避免资金过于集中于某个产业，以分散企业的投资风险。但从另一个角度讲，由于复合式多元化是进入一个或多个完全陌生的新行业，经营风险就大大增加，所以进入行业或地区的选择就非常重要，应当注意：一是尽量选择成长快、前景优且进入壁垒不强的产业；二是避免到对当地经济形势和税法会计准则等不够熟悉的国家或地区投资；⒁三是尽量使新业务与原有业务可以产生某种优势互补。
但是，从长期来看，复合式多元化是企业扩张和成长的必然结果，企业采用多元化经营，把主要力量集中于几个主要行业，经过长期发展就可以形成几个核心事业，产生企业的核心竞争力和竞争优势。
3、防御性策略
企业购并并不总是着眼于企业的扩展，在某些情况下，行业内的领先者为了抵御潜在进入的威胁，也会采用购并手段，即采用防御性策略。
根据波特的理论，企业的防御策略可以包括：提高结构壁垒、增加可预期的报复、降低进攻的诱惑力三种。购并手段主要侧重点是提高企业的市场势力和行业影响力，增加行业进入结构壁垒。
“如果规模经济增加，就提高了壁垒”，⒂通过我们上面的分析，很容易看出企业购并可以更好地实现规模经济，获得成本领先优势，这显然是有助于提供产业进入壁垒的。
“建立与供方的牢固关系”，⒃企业通过纵向购并上下游厂商，可以实现原材料、产品、销售的一体化流程，实际上就把原材料供给内部化为企业自身行为，这是可能建立的与供方最牢固的关系。这样，企业可以限制潜在进入者对原材料、技术力量的有效需求，大大增强了进入壁垒。
“防御性地建立关联”，⒄通过购并，企业可以获得与相关或不相关行业的关联，建立庞大的关系资源网络，这些关联的建立既可以降低成本，也可以提高歧异化程度，从而增加进入壁垒。所以波特教授也认为“从防御高度考虑，企业应当建立特殊的关联，包括进入一些新型业务来增强其地位。”⒅
可以看出，企业购并能够提高行业集中程度，减少竞争者数量，使行业相对集中，增大进入壁垒；当行业出现寡头垄断时，企业即可凭借垄断地位获取长期稳定的超额利润。这种大公司不易受市场环境变化的影响，在利润方面比小公司要稳定的多。
三、 企业购并后整合
（一）购并后整合的出发点
企业购并的实质是产权转让，但取得被购并企业的控制权仅仅完成了第一步，更为重要的是购并后的整合，这直接关系到购并的实际效益。实际上，在所有著名的合并案例中，成功和失败的比例是1：1，而显然失败的主要原因就是因为没有完成有效的整合。
上面我们已经分析到，企业购并的本质是为了维持或创造新的竞争优势。而对于竞争优势的来源，主要有两种理论：一是波特的竞争战略理论，一是企业能力理论。波特认为决定企业盈利能力的关键因素是产业结构，企业可以通过一定的竞争战略（如上面提到的成本领先、歧异战略、目标聚集等）影响产业结构，改善和加强企业的市场地位，从而获取市场竞争优势。企业能力理论兴起于20世纪90年代，这种理论把企业视作一个独立的能力体系，相对于产业结构等外部因素，企业内部的核心能力是市场竞争优势的来源。
这两种理论实际上是互补的：企业能力决定着企业对竞争战略的选择，而竞争战略的选择和实施则影响到企业所在行业的行业结构，从而影响到企业的市场势力和竞争优势，如下图所示：
企业能力→竞争战略→行业结构→竞争优势
企业能力理论 波特的竞争战略理论
显然，竞争优势的最终出发点是企业能力。所以购并后整合就其本质而言，就可以看作是企业能力的增强和能力运用效率的提高。整合的出发点和着眼点也应该放在企业能力和行业结构影响这两个主要的方面。
（二）购并后整合的内容
1、企业文化整合
管理大师德鲁克曾经指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过购并来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drucker,1981)。所以应该把企业文化的整合放在购并后整合的首位。
一般而言，购并企业的文化的整合可以分成四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期。文化冲突的高潮或升级可能发生在各种举措导入的碰撞期，也有可能发生在磨合期，这将随各个购并文化整合个案的具体条件和实施情况的不同而不同。
要融合两个可能有排斥的组织文化，可解剖出其文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在企业文化遗产。对优秀的进行整合，对平庸和低下的进行摒弃，这样便能催生出一个整合的勃勃生气的购并企业新文化。只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西，文化才得以真正的融合。
总结起来，企业文化整合应该包括以下几种类型：⒆
高
吸收型
被购并公司
服从购并公司
文化同化 融合型
双方都找到新的
经营文化构建
文化转化
保留型
被购并公司
保持相当的独立性
文化多元化 反购并型
购并公司
服从被购并公司
文化同化
低
低 购并企业的变化 高
文化整合是一个抽象而长期的过程，它的实现通过有序而细致的工作逐步实现，下面就是购并后整合更为具体的内容：
2、企业战略整合
战略整合是首当其冲的。它是指购并企业综合分析被购并企业的情况后，重新制定竞争和发展战略，将被购并企业充分纳入其发展战略内，使得被购并企业的资产和企业能力能够服从和服务于购并后新企业的总体战略目标，从而取得战略上的协同效应。
具体战略的制定是一个复杂的过程，而且因不同的企业而有不同的变数。总之，在制定战略的时候应该以波特的竞争优势理论为指导，以成本领先、标歧立异、目标聚集三个基本目标为出发点，充分考虑到购并双方（或者更多）之前面临的特殊市场形势和市场目标，以影响行业结构发生有利于己方的变化为主要手段，获得购并后预期的市场地位和竞争优势。
3、企业业务整合
企业业务整合是更为具体也更为复杂的过程，它主要指要联合、调整和协调购并后新企业的研发、采购、生产、营销、财务等一系列具体业务流程。业务整合必须遵循“强强联合，求同存异”的原则。原先双方皆具有很强竞争优势的部分应该优先整合，因为这一般都是购并的主要目的，通过强势项目的联合，可以最大程度地扩充购并后新企业的竞争优势。 企业购并问题探讨28(三)相关范文
