浅谈中国人民财产保险公司“三个中心”
建设的利与弊
人保财险澄江支公司 李萍
摘要：作为中国人民财产保险公司股份制改造的前奏——在全国各个地市级分公司建立“三个中心”，即客户理赔服务中心、承保中心、财务中心，这是人保财险公司统一法人制度建设的一个重要举措，是对管理职能和利益机制的一次重组，是为迎接保险国际化竞争作准备的关键举措。经过三年多的发展，现已进入验收阶段，本文将站在基层公司的角度对其利弊进行分析，并寻求相应的改进措施和方法”。
关键词：中国人民保险公司、三个中心、建设
目录
浅谈中国人民财产保险公司“三个中心”1
人保财险澄江支公司 李萍1
关键词：中国人民保险公司、三个中心、建设1
一、“三个中心”建设的优点2
二、“三个中心”建设存在的弊端5
三、加强“三个中心”建设的措施和办法9
21世纪是世界知识经济大爆炸的时代，市场经济瞬息万变，全球经济一体化进程加快，加之WTO的融入，如何跟上时代步伐不断发展，成为每个企业必须思考和面对的问题。在这样一个机遇与挑战并存的历史时刻，中国人民财产保险公司（以下简称人保财险）的决策者们高瞻远瞩，审时度势。在2000年9月北京顺义召开的会议上，明确提出要把中国人保建设成为综合性、多元化的国际（金融）集团。为加快推进管理战略进程，人保财险公司总部提出了在全系统中心城市分公司建立客户理赔服务中心、承保中心、财务中心(以下简称“三个中心”)的方案，并把实现这一目标提上重要议事日程。经过三年多的努力，这项工作已基本完成，今年已进入验收阶段，“三个中心”建设的全面启动，标志着中国人保财险全新的经营管理模式走入正轨 ，公司的经营思想和服务理念获得全新的跨越，公司的核心竞争力和品牌价值得到了充分提升和体现。
一、“三个中心”建设的优点
1、“三个中心”建设为人保财险公司集约化经营搭建了一个崭新的平台。“三个中心”建设是实现中国人保财险新时期发展战略的需要。中国保险市场的巨大潜力早就让很多国际知名保险公司虎视眈眈，加入WTO后，我国保险市场将在一定过渡期后全面走向开放，可以想见，在未来的几年时间里，境外保险公司将掀起一轮抢滩中国市场的热潮，隐隐约约之间，一场没有硝烟的保险大战即将打响。在全球最大的25家保险公司中，任何一家公司所拥有的资产总额都远远高出中国民族保险业所拥有的资产总量。中国人保应对入世挑战，要想增强企业实力，提高市场竟争能力，就必须 实行集约化经营，“三个中心”建设无疑为人保集约化经营搭建了一个崭新的平台，这个平台也是扬品牌之名、扬企业之名的最佳途径。同时人保公司内部通过“三个中心”实现了“查勘定损、信息数据、核保、核赔和财务处理”四个集中，打造专业的保险综合服务平台。在这一平台中，当客户到人保公司投保时，承保中心就将客户的资料变为信息加以保存；出险时，客户可以随时随地拨打95518客户服务专线报案；专线服务人员接到客户报案后，迅速从数万条承保数据中查出该客户的保险信息，统一进行紧急求援、现场查勘等服务调度。在整个业务流程中，核保、查勘、定损、理算、核赔、防灾防损、付款等核心业务由专业人员实现了网络统一操作，各系统无缝连接，将人力、物力、财力、信息资源优化配置和高效利用，使公司整体效益得到了提高。
2、“三个中心”建设实现了经营管理的规范化、标准化、统一化。“三个中心”建设为人保公司集约化经营打下了坚实的基础，为人保经营管理实现规范化、标准化、统一化提供了现实保证。“三个中心”的建设是中国人保在经营机制和管理体制上的重要创新，它使得中国人保的经营机制和管理模式实现了新的跨越。“三个中心”建设把客户方便不方便、满意不满意作为衡量各项工作的主要标准，把“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念真正落实到了具体的每一项工作中。保户索赔，只上一次门，只找一个人，只到一个服务点就可办妥全部事宜。“三个中心”建设把以往灸手可热的所谓权力都变成一种服务，正常的赔款，谁也压不住，拖不了；专业化的分工，促使查勘、定损、理赔整套业务流程全面实现规范；先进管理技术的全面应用，必将推动办公效率的大大提高。“三个中心”建设作为经营管理模式上的探索，它的真正意义就在于实现了业务拓展与实务管理的分离，实现了资金的集中、数据的集中、核保核赔的集中，真正实现了人保公司经营管理的规范化、标准化、统一化 。
3、“三个中心”建设重新整合了人保公司的资源优势。“三个中心”建设后实现了数据集中、资金集中、管理透明、资源共享，使决策层能够更加准确地把握公司的整体经营管理状况，从而可以做到及时调整相关策略，适时应对瞬息万变的市场形势。“三个中心”建立后，人保公司人力、物力、信息相对集中，公司资源得到更进一步的合理配置，公司整体优势重新整合释放，有力地促进了公司品牌价值的提升和核心竞争力的形成。以前，中国人保的品牌由四级公司打造，一级公司在市场上使用；现在，人保品牌在城市分公司得到充分展示，无形资产的现实效益得以充分发挥出来。过去，人保公司人才分散，专长难以施展；现在专业化的分工使人保的管理人才、电脑人才、展业人才各施所长，人力资源的整体优势可以得到更为全面的发挥。以前，分散的管理使人保公司的网络优势没有得到充分发挥，就在一个市区的同一地点，有时一个公司的几拨人在同一个单位来去穿梭，承保的、理赔的各行其是，造成人力、物力资源白白浪费。“三个中心”建立后，实行统一调度、统一协调、统一运作，有效地解决了以往存在的这些问题。
二、“三个中心”建设存在的弊端
“三个中心”建设作为经营管理模式上的探索，的确显示出了很多适应保险市场发展需要的特色和优势，是人保体制改革的一项重大突破，标志着人保与国际保险市场接轨的步伐明显加快。但是，由于这项改革刚刚起步，在实践中也暴露出了一些不够完善、不够科学的地方，具体运作中还存在不少矛盾和问题，主要集中表现在以下几个方面：
1、造成机关员工队伍膨胀。“三个中心”的成立使得城市分公司机关人员大量增加，造成机关正常营运管理费用大量增加。城市分公司原来只承担管理职能，“三个中心”建立以后，分公司要承担管理和业务处理双重职能，原来由基层支公司处理的大量业务都集中到分公司处理，为保证新的管理方式适时、有效运作，城市分公司必须调整现有岗位设置，进一步充实现有员工队伍，这其中包括从基层抽调适量业务人员、从社会招聘必要操作人员，这样做使得机关人员大量增加，机关员工队伍不断膨胀，公司正常营运成本显然也随之增加，从近期看对公司的经济效益有着不利影响。
2、客户服务不易协调统一。“三个中心”建立以后，展业成了基层公司的主要职能，而定损、理赔工作则由客户服务中心负责，保与赔的分离使得我们对保户的服务工作实质上是脱节的，从道理上讲不同部门之间不存在不可解决的矛盾，但就现实状况而言，以赔促保的现象还普遍存在，我们目前还无法超越这样一个阶段，保与赔的分离造成公司对客户的服务不易协调统一，对公司的业务发展存在现实的负面影响，尤其是加大了基层公司展业的难度。
3、矛盾集中、运作效率低下。财务、查勘、定损、理赔等各项业务处理权限集中到城市分公司后，原本由各基层公司负责协调处理的问题，全部上交分公司处理，使得以前分散的各类业务矛盾和问题都集中到了分公司，鉴于地域、人力等因素的限制，造成基层公司出保单慢、赔款不及时，现实操作中实际难以保证运作效率。
4、内部运转容易相互分离。“三个中心”建立后，各职能部门职责明确，任务明确，通常情况下这是好事，但有时也容易造成相互之间各行其是，不属本部基本职责范围内的事就不管不问，使得内部运转相互分离，根本达不到预期的目的。例如：过去实行的是谁承保谁理赔的方式，基层公司为了续保的需要，往往采取通融赔付的方式来稳住业务。而在保赔分离后，业务处理都采取统一标准，理赔中心和展业机构之间不能完全统一的现象绝对存在。再如：客户理赔服务中心不负责承保，容易出现对客户的服务跟不上的现象；电话中心24小时值班服务，而电脑主机不一定24小时开机，电话中心接到报案不能马上从电脑中调出承保情况，也无法断定脱保与否，等等。部门之间相互脱节成了“三个中心”建立之后的一个常题和难题。
5、考核容易出现“真空”。长期以来，保险公司考核的主要指标是承保业务，而公司费用和职工收入的多少主要取决于保费收入的大小，员工缺乏足够的风险意识和效益观念。“三个中心”建立后，公司既往考核办法中的弊病逐步显示出来：基层公司只管收保费，只注重保费任务完成的好坏，客户服务中心只管理赔，只注意赔款速度和案卷质量的好坏。于是一个需要共同关心的核心问题即企业的效益问题却出现了空档。基层公司认为赔付率高低是业务处理中心的事，主动权不在其手里；客户服务中心认为赔付率高低直接取决于承保质量，单纯考核业务处理中心不切实际。结果保险公司经营的主要指标成了“皮球”，不知该由谁去强化管理，不知该由谁去承担考核责任。
6、上下衔接困难增加。“三个中心”成立以后，“客户服务中心”和“承保中心”承担了原来多个基层公司多个业务部门的大量具体工作。同时，地市分公司一个“中心”要接受省公司多个业务部门的领导和指导，出现一个问题要向多个主管部门请示汇报。上级部门按照大类险种召开专业会议，地市两个业务中心都要去参加，这样往往造成不必要的人力、物力浪费。上下级公司机构设置不对称，使得上级公司不便对下公司进行领导和指导，下级公司也不便及时向上级公司请求与汇报，导致上下衔接困难增加，办事效率反而受到影响。
7、增加了基层公司的费用成本。“三个中心”建成后，基层公司每输入一笔承保或理赔数据都要经过两个业务中心进行核保、核赔后，基层公司才能进行业务处理。但是由于一分城市分公司的“三个中心”要面对好几个基层公司的所有业务，以玉溪分公司为例，它“三个中心”要对9个基层公司，每天各个基层公司都会有几十条数据信息传输上去，由于需要处理的数据太多，经常都会让保户等，而各基层公司为了能快速进行承保、理赔，每笔业务都要打几个电话，使电话费用增加很多。其次是超权限的业务处理要由各基层公司收集完整送“三个中心”处理，来来往往既费时又费钱，增加了基层公司的车船使用费、差旅费等。
三、加强“三个中心”建设的措施和办法
针对“三个中心”运作存在的弊端，我认为当前应采取以下措施和办法使“三个中心”建设健康发展。
1、加强人力资源建设，努力提高“三个中心”人员素质。“三个中心”建设关键在人，员工是企业的主体，是企业最活跃、最基础的资源。为确保“三个中心”的正常运行，进行人力资源建设是必不可少的。一方面，必须控制好中心的人员数量，以岗定人，避免人员过多；另一方面，要结合各岗位实践的要求对中心工作人员进行业务技能、职业道德、公司文化等方面的教育培训，以提高他们的整体素质，从而提升他们对公司的忠诚度和对客户服务的满意度；第三是在用人方面，引入竞争机制，三中心所有岗位都要实行竞聘上岗，择优录用。使“三个中心”的员工队伍做到少而精，节约开支、提高效率。
2、深化“三个中心”建设，减少运作环节，减轻基层公司负担。首先，要严格界定三中心的职责范围，做到职能明确、职责清晰，各中心要有针对性地为县支公司开展对口服务；其次，要设计出周密合理、连贯流畅的业务留转程序，使其环环相扣，尽可能地减少磨擦和不必要的环节；第三，要采取因地制宜的原则，对地市级城市分公司所在地的县（区）支公司可以实行所有业务统一集中核保、定损、核赔、财务核算集中等模式。对离中心城市较远的郊县支公司应该适当放宽业务处理权限，不要所有业务都进行集中处理。从现阶段“三个中心”的动作来看，对郊县支公司的承保、理赔业务处理只是通过网络传输进行远程核保、核赔，只注重一些表面现象的处理，如保单要素、赔付要素是否齐全等，而对真正意义的核保、核赔，如承保标的风险评估、赔案的准确性、定损的准确性、赔款的水份等仍然要由 县支公司自己把关。这样不能很好地帮助、指导县支公司有效控制经营风险，优化险种结构，从而提高基层公司的抗风险能力和盈利水平。因此，对远离中心城市的县支公司只能要求财务核算集中、新保业务、大宗业务及采取特殊方式承保的业务、赔款金额超1万元以上的赔案集中统一进行处理，使郊县基层公司提高办事效率，把客户服务好，同时减少基层公司的一些运作费用。
3、建立全新的考评体系，改进对基层公司的考核办法和强化“三个中心”的考核。“三个中心”建立后，基层公司成了展业机构，对基层公司是不是只考核“保费收入”一项指标呢？ 我们认为不对，对基层公司仍然要进行综合指标考核，重点考核利润指导；其次是考核总保费收入、分险种保费收入、新险种的推广情况、综合赔付率等指标，而且还要把基层公司的费用、工资、奖金与前几项指标挂钩考核，增强基层公司展业积极性，多开办优质业务，提高企业经济效益。对“三个中心”的考核要区别对待，重视考核其经营管理职能，客户服务中心重点考核全市的结案率、赔付率、客户满意度等；承保中心重点考核全市业务承保质量、险种结构、风险控制等；财务中心重点考核财务核算的准确性、合规合法性、企业资金的安全性等。而且中心业务人员的各种收益不仅要与其岗位职责挂钩，还要与其工作量、工作效率等挂钩，鼓励他们为基层公司提供优质服务，建立健全一系列奖惩制度，以制度提高三中心人员工作责任心，尽量避免工作失误。
4、调整省、市、县三级公司的机构设置。使公司内部机构上下一致，便于上下级公司进行业务衔接，精简机构，节约人力、物力、财力资源，从而有效地提高企业内部的办事效率，尽量把对客户的服务协调统一好。
鉴于“三个中心”在现阶段的运作还存在种种缺陷， 建议主管部门适当考虑允许各地在推进集约化进程时采取循序渐进、分步骤逐步落实的办法进行，公司同时要把统一目标、精诚团结提到前所未有的高度来重视和认识。总之，“三个中心”建设是一项复杂而艰巨的系统工程，是一项前所未有的重大改革实践，它需要上下协调，需要目标一致，需要精诚团结，需要高效运转。因此，正确认识其利、弊是我们做好每一项现实工作的根本保证。
参与书目：
1、《中国人民保险公司三个中心建设与运行实务大纲》；（出版时间：2002年6月，中国人民保险公司研究发展中心编写，内部资料。）
2、《中国保险》2004年第195期，46页《“三个中心”建设仍需努力》。(出版时间：2004年12月13日，中国保险编辑部出版，自办发行。)
