目 录
物业管理及其成本控制内容
物业及物业管理的特征
成本控制概念及内容
公共设施设备成本控制重要性
（一）公共设施设备前期介入的时机
（二）前期介入降低物业管理服务后期成本做准备
（三）公共设施设备维修费用控制
（四）加强成本考核，建立激励约束机制
物业管理企业公共设施设备成本控制存在问题
建管不分的体制性弊端
公共设施设备配置过于滞后
公共设施设备节能意识不强
费用开支报销与审批制度不健全
加强物业管理企业公共设施设备成本控制对策
建管不分的体制性弊端分离
改造先进公共设施设备配置
加强公共设施设备节能意识
建立健全费用开支与报销审批制度
内容摘要
跨入21世纪，物业管理作为专业化管理，其不断更新，延伸与扩大，物业财务管理应更加精细化，才能适应形势的需要，近几年，随着房地产开发量的不断扩大，使许多物业公司都如雨后春笋般的崛起，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强成本控制,特别是住宅小区物业管理本来就是一个微利的行业，如果没有适当的控制好成本，物业管理企业很难经营与运行。在实际工作中，企业成本控制按事先控制，事中控制，事后控制。本文对物业管理企业公共设施设备事先建管不分的体制性弊端，事中公共设施设备配置过于滞后，公共设施设备节能意识不强，事后费用开支报销与审批制度不健全存在问题展开分析，对事先，事中，事后成本控制提出了对策，从而降低了物业管理企业的经营成本,更好地为公司经营发展和产权人服务。
关键词：物业管理 公共设施设备 成本 控制
浅析物业管理企业公共设施设备成本控制
跨入21世纪，物业管理作为专业化管理，其将不断更新，延伸与扩大，物业财务管理作为企业管理的一个重要组成部分，应更加精细化，不断完善管理体制，向管理提高效益，才能适应形势的需要。物业管理行业正面临着日趋激烈的市场竞争，企业要生存发展，就必须不断提高自身的市场竞争力。物业所处的地区的经济发展水平，物业的类型和规模，资质级别，管理质量，管理水平以及物业管理费的收缴率等。而另一方面非常重要的工作，房屋建筑本体及公共设备设施成本控制管理，确保楼宇正常供水、供电、供冷及电梯的正常、安全运行，是实现物业管理整体目标的重要支撑点，也是物业实现保值、增值的有力保障。关系到物业管理企业的生存,为此加强成本控制是每个企业注重的问题。建立完善的成本控制体系，均要求对人员，物资，财务的相对独立管理控制。现就对市场经济环境下，浅析物业管理企业公共设施设备成本控制的一些认识和看法。
一、物业管理及其成本控制内容
（一）物业及物业管理的特征
“物业”一词来自于香港方言。Real Property或Real Estate，表示房地产或不动产。在港澳及东南亚一些国家，物业一词往往作为房地产或不动产的别称或同义词。在《香港房地产法》一书中，提到“物业”是单元性的房地产。它既可以是单元性的地产，也可以是单元性的房产；既可以是一套住宅，也可以是一栋楼宇或房屋，故而物业所涉及的范围非常广泛。 应注意的是，尽管物业词常常作为房地产的同义词，但是物业的概念与房地产的概念 在很多方面还存在着差别。一般来说，房地产一词涉及宏观领域泛指一个国家或地区的整个房地产；而物业则是一个微观的概念，它一般是指一个单项的房地产，或一项具体的实物资产。
1. 物业的特征。物业与其他事物一样，也有自己独特的性质。首先是它的自然属性，即物业是一种区别于其他物质的物质形式，它具有以下特征：
（1）固定性。表现于土地、建筑物的不可移动性或位置的确定性。
（2）耐久性。表现于长久的使用寿命期。
（3）多样性。表现于建筑物构造、外观、功能等形式的多样性。
2. 物业的社会属性。物业的社会属性，主要包括以下内容：
（1）经济属性。表现于物业的商品属性，即物业是一种商品，物业的生产、经营、交换、分配及消费等，必然也是商品化的运行过程，物业的一切运行须符合市场经济的客观要求。
（2）法律属性。表现于房地产的物权关系。在中国的法律中，房地产物权即为房地产物权人在法律范围内享有房屋的所有权，及其占有土地的使用权。
3. 物业管理
物业管理的英文表示有很多形式，诸如 Property Management， Real Estate Management。其概念也有多种解释。目前比较趋于一致的是广义的物业管理和狭义的物业管理两种概念。
（1）广义的物业管理，是指在物业的寿命周期内，为发挥物业的经济价值和使用价值，管理者采取多种科学技术方法与管理手段，对各类物业实施全过程的管理，并为物业所有者或使用者提供有效周到的服务。广义物业管理的范畴相当大，它涉及到物业全部寿命周期内的多种管理与服务活动。如物业的开发建设管理，租售管理、装修管理、修缮管理、以及为物业使用者的经营、生产、居住而提供的多种形式的服务。
（2）狭义的物业管理，是指专业组织或机构，受业主委托，按合同或契约，运用现代经营手段和修缮技术对已建物业及其业主或用户进行管理和服务。狭义的物业管理，一般包括对房屋建筑及附属配套设备、设施及场地以经营的方式进行管理，对房屋周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿化、公用设施、道路养护统一实施专业化管理，并向住用人提供多方面的经营服务。
（二）成本控制概念及内容
成本控制是指物业管理企业在提供管理服务的过程中，按照既定的成本预算，对每个周期不同阶段实际发生或将要发生的各项物业管理成本开支进行严格地计算、限制和监督，及时揭示实际成本与其预算之间的差异，并积极采取措施予以纠正，使实际成本限定在预算范围之内。按成本控制时间的不同分为：
1. 事先控制
事先控制是“设计”阶段的控制，又称事前控制，是在开始新的物业管理服务之前，即在成本发生之前，在开发商开发房子设计阶和施工阶段，物业管理企业前期介入成本控制，事先做好成本控制标准。衡量费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。
2. 事中控制
事中控制是执行阶段的控制，又称为过程控制，是在提供物业经营管理服务时，实际发生的物业管理成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。
3. 事后控制
事后控制是考核阶段的控制，即对成本的实际耗费进行事后的分析，及时查清成本差异发生的原因，确定责任归属，总结经验教训，评定和考核业绩，制定有效的措施，改进工作，以提高成本管理的水平。
二、公共设施设备成本控制重要性
在房地产开发建设营销消费使用的全过程中，物业管理起着至关重要的作用，前期的管理不当将对后期管理成本控制造成不利影响。成本控制的起点，是在开始新的物业管理服务之前，即在成本发生之前，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。甚至产生无法挽回的损失，物业管理企业的专业化优势在于前期介入开发阶段，熟悉掌握住户需求变化，与开发商共同参与物业的规划、设计、施工、验收等工作，保证物业项目的设计合理和质量良好，能较好的履行建设单位与物业管理企业的责任，化解整个物业管理活动中的诸多矛盾，防范后期物业管理中可能存在的潜在风险，实现物业前期建设与后期管理有效对接，为物业的后期管理的成本控制发展铺平了道路。
（一）公共设施设备前期介入的时机
1. 公共设施设备在规划设计阶段介入，积极参与物业建设项目的设计，完善物业公共设施设备的作用和管理功能，避免物业建成后存在使用和管理上的问题规划设计是决定今后物业管理能够提供高效、优质服务的关键。物业的设计人员受所从事的专业的限制，基本上是从技术角度考虑问题，对于管理的要求往往考虑不足，这就可能造成物业建成后管理上的不便和功能布局上的不合理。而前期介入可以从业主和管理者的角度参与规划设计方案，提出一些合理化建议，完善设计细节，降低管理成本，从而使物业的功能设计更有利于日后的使用和管理。有效的避免因设计的合理性而给业主使用和物业管理带来的不必要的麻烦。
2. 公共设施设备在项目建设期介入，强化物业的施工监理，从物业管理的角度对施工、设备安装的质量进行监控，及早发现和解决问题，避免物业建成后给使用和管理及服务带来缺憾在物业建设期，物业管理企业作为物业建成后的管理者，对建设质量的关切非常强烈。从业主的角度监督施工单位的各项工作，从物业管理的角度提出整改建议，跟进物业各项相关设计在施工过程中的落实情况，及时提出调整改进不合理的设计，及时监督存在的问题，纠正不符合用户需要的建造形式，协助监理单位对物业的建设进行监督，确保建设质量，为物业管理企业在接管后管理运行中出现因为公共设施设备不到位，哪里又出现问题，后期使用再更新改造，造成成本开支必然增大，事先前期介入成本控制，加强物业管理企业成本控制关键。
（二）前期介入降低物业管理服务后期成本做准备
由于开发商与物业管理企业的出发点和利益不同，看问题的角度也不同。开发商更多地考虑前期的物业销售，很少考虑后期的物业管理成本在物业的验收期介入，及时发现存在问题，明确责任，落实整改措施和经费， 物业管理公司介入竣工验收，严把物业验收关，可以明确责任，避免物业管理公司在今后的管理中背上沉重的包袱；可以促进建设单位严格按照国家有关规范和设计要求对工程进行认真验收；有利于分清工程缺陷的整改责任，及时为业主追讨应得的补偿。提前介入，物业管理单位对物业的总体规划布局、结构和管线布置、设备设施基本做到心中有数，做好接管验收工作，确保物业管理单位不在日常的管理运行过程中出现工程质量问题，而产生了维修费用开支增加。
（三）公共设施设备维修费用控制
公共部位维修费用和日常维修费用，在物业管理公司的成本中占很大比重。物业管理中控制了维修费用就可能在很大程度上控制了物业管理费的支出，维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的财务管理工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业管理公司应要求维修部主管员认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度。
1. 签订定期合同。与优质服务、价格合理、讲信誉的维修公司签订定期合同，不但服务质量可得到保证，还可得到价格上的优惠。
2. 把握好维修时间。平时注意小修理，别让机器超负荷运转后才修理。 3. 做好维修行业的信息调查和信息收集。只有及时掌握市场的价格信息、技术信息，才有办法决定是自修还是外修。比如，对于小修、中修工程，可以由公司各管理处的工程维修人员来组织完成。
（四）加强成本考核，建立激励约束机制
企业对成本指标考核要贯彻严肃认真的原则，按规定对各管理部门进行考核，敢于动真碰硬，才能使各部门意识到成本控制的责任和重要性，这是调动管理人员的积极性，完成目标成本的保证。为保证全年目标成本的实现，财务部对管理处各部门实行定期考核，同时也对职工个人实行定期考核，并通过成本管理责任制考核，使各部门的预算成本执行情况与公司、个人利益结合起来。充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进成本管理水平提升。
三、物业管理企业公共设施设备成本控制存在问题
物业管理企业公共设施设备成本控制，即是从事先控制、事中控制、事后控制历程。很多开发商为了更好的销售房子，节约成本，往往都是“建”与“管”不分由自家成立物业管理公司，物业管理企业连前期的参与，规划设计，工程施工质量，管网布置如何都不知道，到了交楼时间就接收物业管理。就这样一个没有专业物业管理公司就靠着摸索来经营。对企业的管理，实现成本控制，存在很大的问题，这是对开发商，物业管理公司，还有业主三方都是无利的作法。
建管不分的体制性弊端
由于“建”与“管”不分的体制决定，发展商为售楼需要，节约成本，没有聘请有专业的物业管理公司参与前期介入工作，自己成立物业管理从属于、依附于、受制于房地产开发商，当开发项目存在问题时候，处于不平等位置的物业管理企业和建设单位不能进行正常的承接验收，进行事先的成本控制，有的甚至连合同都不签。很多应由开发建设单位解决的矛盾和问题，诸如公共设施设备质量缺陷、配套设施不完善、基础资料不齐、产权纠纷、不切实际的承诺等，由物业管理公司出面解决；作为补偿，物业管理公司的各项经费不足由发展商补贴，这样一来物业公司成本控制达不到严格，限制与监督。一旦开发商售楼结束，物业管理企业就很维持经营。
公共设施设备配置过于滞后
现代物业管理企业配套设施设备基本都是用智能化系统。开发商考虑到成本，社区公共配套设施设备不够完善。导致物业管理企业在日后的管理过程中为了能跟得上先进物业管理水平，公共设施设备维修，更新增加很大的开支。例如：一个大门口的机动车收费系统，它不但具备是一个收费的系统，同时也是一个监控系统，很多开发商他们没有想到就是，就配一两个收费系统给物业管理企业已经够了，其实他们没有多想，只要能收到费，能按时操作就行。其实不然，这个往往与物业管理企业需要的相差较远。物业管理企业不但是要一个收费的系统，也要一个与收费相匹配的监控系统。能二十四小时监控机动车在小区出入多少辆，对每一辆出入小区机动车进行摄影，存档。目前很多住宅小区，往往没有做到这一点。使后期的物业管理企业在运行使用的过程中成本控制增加。
公共设施设备节能意识不强
1.公共电
物业管理企业对公共设施设备的节约不到位，例如，在某住宅小区，单元的大堂（含电梯厅）大小就有30多盏各类照明灯具，楼道灯不采用声控开关，而是老旧的按钮开关，公共广场、花园路灯，开发商为了达到售楼业绩的效果更好，一条30米宽的路面安装四排灯，有挂灯笼15W照明灯，普通照明11W小路灯双面，还有大路灯105W照明灯，像一个小的5000平方米的区域花园公共区域就有15W照明灯150多个，有大灯80W节能灯30多个，这样一来，增大物业公司电费的能耗成本和维修成本。
2.公用水
公共设施设备的供水管道设计不合理。例如：某小区因供水管道出现问题，一年下来多付了30万元的水费。公共花园广场喷水池，区域小区的水池，保洁用水，绿化用水，这些物业管理企业没有很好的循环利用，增加物业企业支出成本。
费用开支报销与审批制度不健全
公司在成本费用开支上没有制定健全的管理制度。例如：清洁部每月需要用的清洁用品，绿化部绿化工具、肥料，房管维修部维修材料，安全管理部的配套用具等，公司没有制度管理的领用控制标准，制定合理的采购成本控制，要一个什么再买什么，要什么材料时就指定一家五金店去拿，没有事先制定一个标准，统一管理控制。那么企业不能有效的降低成本控制。
四、加强物业管理企业公共设施设备成本控制对策
现代房屋尤其是高层建筑具有设计复杂，技术含量高，建设周期长和安装、施工难度大的特点。为了保证物业正常使用和功能发挥，及时发现、纠正物业规划设计、建筑施工阶段的问题，从建与管中分离出来，对物业公共设施设备实施有效成本控制，减少物业管理中能耗，强化智能系统信息化管理，使企业在同行中不能处于成本领先地位，削弱了企业的市场竞争力。因此企业必须加强成本管理，针对企业在成本控制管理中存在的问题，结合当前的市场环境和时代的发展，具体问题具体分析，采取有效的对策。
（一）建管不分的体制性弊端分离
建与管要实现分离，政府有关部门要做好监管、指导到位，当好服务者，指导者、监督者和管理者，要求建设单位在前期物业管理中通过招投标选聘物业管理企业，不能以自家企业成立物业管理公司，从父与子的关系中脱离出来，真正做到实现建设单位、物业管理企业和业主的“三赢”，互惠互利，共同发展。为物业管理企业的前期介入工作，很好的实现事先的成本控制，是做好后期物业管理的重要前提，为是物业管理企业整个事中成本控运行奠定了基础。
1. 前期招投标
建管分离，有助于开发商规避风险。物业管理实行招投标的目的就是达到建管分离，规范市场。以前的物业管理公司多是开发公司的衍生产物，作为开发商的一个售后服务部门。开发商为了售房，往往会向购房者承诺许多不切实际的事情，比如免交多少年管理费，承诺不发生偷盗事件等等，最后不是开发商为这些不切实际的承诺买单，就是承诺不兑现而影响声誉形象，影响后续楼盘开发。物业管理招投标的实施，实现了建管分离，客观上管住了开发商的嘴，承诺少了，房子卖了，责任少了，损失没了。物业管理企业可以很好地在建设规划期，施工期参与进去，对不好的地方，不合理的规划指正，进行改进，达到前期公共设施设备的成本控制。
2.搞好物业的接管验收
（1）首先建立健全项目接管验收的组织与机构，根据分类建立不同专业人员的验收小组，制定和安排物业的验收计划，还应对验收组成员根据分工进行必要的培训，提出要求，掌握标准，及时发现可能造成的隐患或妨碍今后日常维修维护的问题，列出遗漏工程项目，从物业管理角度提出相应的整改意见。
（2）掌握和熟悉现场验收的主要项目和重点，明确验收的内容是公共设施设备做成本控制的开端。主要验收内容：土建工程：包括屋面排水、伸缩缝、地面有无渗水，地下室墙面有无渗水;地面有无气鼓及渗水、开裂;消防门、通道、楼梯等有无问题。装饰工程:包括各地面、护墙板、门和门框护栏及扶手、灯具及其他水电设施、外墙面(装饰、涂料、玻幕)公共区域设施设备的装饰、公共洗手间、垃圾转运站、各设备及管理用房、信报箱等。供配电系统:包括供配电设备，应急供配电设备、各强电检查井内管线及电箱、避雷装置、公共照明、用电器具等。给排水系统:各供水、消防水泵及电机等、各水箱、给排水管网、接头及接门等，检查井内管线、水表及阀门等，化粪池及室外排污、雨水井、消防栓、消防供水管网、接头、阀门等、人防工程及相应供水系统等。电梯系统：各电梯运行、梯门、井道、机房及电机等。空调系统：空调制冷机组、风柜、各盘管机、各风管及风口，空调风柜房地面排水坡度、下水口、回风系统、鼓风机、暖风系统，空调冷却水系统、冷机塔、冷却泵及电机、各检修口等，避风及防排烟风机、风口、风管及控制系统等。弱电系统:消防报警系统(消防控制中心报警联动、自动温烟感、警铃及手动按钮、防火卷帘门)，楼宇自动化(模块控制的空调、电力、电梯、保安等)弱电检查井内的管线、接线箱等。这些都是物业管理企业在日后管理中，实现成本控制做好的前提工作。
改造先进公共设施设备配置
物业管理企业要有持续竞争力，需要加强企业智能系统信息化的管理提高物业企业效率，来降低企业成本。物管小区朝智能化社区发展的新趋势，以智能IC卡等技术为核心，实现对业主用水、用电、用气及物业服务费、停车费等其他费项目管理的新模式。还可利用先进的电视监控安防系统对小区的主要出入口、道路、公共场所进行监控，从而降低人工费用，达到降低成本的目的。现在比较大型住宅小区，基本都采用智能IC卡的管理。例如：某个大型住宅小区，物业管理公司为了方便管理，能更好地为业主及住户服务，同时在小区里面分别设了小区区域及岗位，每个区域及岗位大概有300户住户，每天需要配有安全员1名、监控员1名、绿化工人2名、清洁工2名，安全员、监控员、值勤正、副班长需要24小时值勤负责巡逻及处理日常工作事务。采用智能IC卡的管理技术，这是现代物业管理现在朝这方面发展的需要，由劳动密集型转为节约型，有科学技术的管理提高了工作的效益，经济效益，降低人工成本费用。
加强公共设施设备节能意识
在物业管理工作中，我们要求员工高度重视节能工作，树立“节能降耗，从我做起”的观念，从日常工作中节省能源，减少浪费。各部门层层动员，找差距，定措施，从一点一滴做起。
1.从设备改造入手，提高物业管理的科技含量
在物业管理公司的各部门中，工程部是节能工作重点，除加强日常管理外，最重要的是从改造高耗能旧设备入手，选用节能设备，大大降低能耗、节约费用。
要做好这项工作，必须抓好三个“支撑点”：
（1）要有一个优秀管理团队做支撑。班子成员要具备综合管理的能力和水平，特别是对各种物业的工程设备管理要非常了解，掌握现代化技术和最新科技动态，要有个优秀的工程总监，在节能增效上把握方向，作出正确决策。
（2）要有若干优良技术合作单位做支撑。目前，新产品、新技术和各种节能设备也是鱼龙混杂，在采用新技术时，要认真进行选择，选择那些技术确实先进的、通过国际和国内有关部门认证的、几年之内技术不落伍的产品，同时这些企业要有雄厚的资金支持，还要有高效优质的售后服务作保证。否则会出现投入大量资金却达不到预期效益的情况。
（3）要有好的推广形式做支撑，便于企业运作。在提高认识的基础上，我们结合项目分为：如果是在物业早期介入的新用户，应在工程设计中尽可能推广或帮助业主选择优良节能设备，给用户提出中肯的建议，帮助他们提前选择、一步到位。如果所管物业属于工程设备老化、需要更新改造的，可及时列入改造计划、向业主推荐使用或更换新产品和节能设备、材料等，这样就可以从根本上解决问题，降低能耗。
2.从员工日常工作入手，把节能降耗作为自觉行动。
（1）每日做好能耗记录。要求数据准确，字体工整清楚。值班电工做好每日用电抄表工作；做好小区水耗统计和监控，杜绝跑冒滴漏。
（2）做好能耗的统计分析。发现能耗异常及时分析报告。
（3）坚守岗位认真做好小区各项巡视工作
（四）建立健全费用开支与报销审批制度
物业管理企业应制订自身的开支审批制度，明确各项费用的审批程序，规定每个部门的审批权限，采购统一管理，正常的开支由部门责任人审批，重大的支出应由公司领导高层管理人审批，对每一笔费用的报销，都应通过审核原始凭证进行控制，凭证的真实性，合理性及完整性，手续齐全，经确认无误后方能报销，违反制度规定的不予报销。
当前由于我国物业管理起步较晚，与广大业主的期望还有较大差距，为此使物业管理企业走上正轨繁荣昌盛，必须加强物业管理成本的核算与财务管理工作。做好事先控制、事中控制、事后控制，建立完善的成本控制组织体系，利用节约型物业管理是以节能、节水、节材、资源综合利用、延长物业使用寿命、倡导节约型生活方式，以提高资源利用效率，实现行业可持续发展为目的，提高服务质量，让物业管理企业持续发展，促进物业的保值、增值，降低服务成本，降低企业成本，减少业主费用负担，使企业发挥经济和社会效益。
