以一汽轿车的绩效管理为例
【摘要】：
随着知识经济的到来以及全球经济竞争的不断升级，企业之间在技术方面的差别越来越小，企业的核心竞争力正在由传统的“物” 的要素逐渐向现代的“人”的要素转变。企业要充分发挥人力资源的作用，离不开对人力资源的考核与绩效管理。人力资源考核与绩效管理，对一个企业的发展已经越来越重要。本文首先对绩效考核与绩效管理进行了理论上的研究，理解其含义与区别，然后以一汽轿车为例，详细剖析了其考核与绩效管理发展的历程，发现其考核与绩效管理的发展可以分为几个不同的阶段，每个阶段都是在前一阶段的基础上不断的改进，现已从最初的形式上的考核发展成为拥有一个比较完善的考核与绩效管理体系和循环系统的企业。但是，即便如此，该考核与绩效管理体系还是存在一些问题，有待改进。因此，本文最后具体分析了一汽轿车尚存在的不足，比如经理人员在整个绩效考核与管理过程中发挥的作用不够明显，承担的责任不够等，提出了一些改进意见。
【关键词】：企事业单位；绩效考核；绩效管理；一汽轿车
【正文】：
引言
随着知识经济的到来以及全球经济竞争的不断升级，企业之间在技术方面的差别越来越小，企业的核心竞争力正在由传统的“物”的要素逐渐向现代的“人”的要素转变。为了能在市场中保持现有的市场份额，以及能更好的满足消费者的需求，凭借优势性的核心竞争力而立于不败之地已是众多企业所达成的共识。现在，企业发展优劣的责任已落到了企业内部对人的治理上，即人力资源的有效管理将会起着不可替代的作用。因为在一个企业里面，企业能否按照战略规划长期稳定的发展，关键看企业制定的计划是否被及时有效的执行。企业计划的制定是企业管理者的责任，企业计划的执行是企业员工的任务。企业管理者不仅要制定好计划，而且要对计划的执行者进行有序的管理，使其既能按照规定完成工作，又要保证完成的质量。如何做好对企业员工的管理，让他们在愉快的环境中工作，而且积极的工作，高效的工作，这就是企业人力资源管理的内容。
人力资源的核心是人才的考核和绩效管理。对人才的培养和管理，是通过科学的绩效管理和考核体系的建立和实施来实现的。绩效管理是人力资源管理的核心领域，绩效管理的职能作用可用于企业人力资源的系统管理，同时也是企业可持续发展的根本保障，对企业经营战略的实施也起着保证作用。绩效管理通过科学的系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进实现人力资源的日常管理与企业的战略目标之间的相互匹配，最终使企业能够持续稳定的发展。
目前，我国的企事业单位的考核与绩效管理已经得到了很大的发展，不论在理论上还是在实践上。但是，这还远远不够。与发达国家相比，我国企事业单位的考核与绩效管理还不够完善，没有充分发挥考核和绩效管理对企事业单位的作用。良好的考核与绩效管理制度是一个企业业绩提升的关键，它不仅可以让企业更好的向企业目标迈进，而且可以节约大量的人力与物力，极大的提高企业员工的工作效率。在我国，尤其是在中小民营企业中，内部控制及绩效管理的发展还远远不够，很多中小民营企业还没有意识到规范的考核制度和绩效管理制度的重要性，有的甚至没有制定绩效管理制度，如果企业发展到一定的规模，落后的考核与绩效管理将严重制约企业的进一步发展。
一、相关文献综述
（一） 国外文献综述
绩效考核与绩效管理起源于19世纪，最早应用绩效考核的是苏格兰管理学家罗伯特•欧文，他将绩效考核引入到了政府官员的考核中。美国对绩效考核的应用也很早，首先是应用到军队中，然后再19世纪40年代初，将其引入到了公务员的考核体系中。但是，在这个时候，虽然早期的绩效考核的思想已经被提出，但还不能算做成熟的绩效考核，也没有形成完整的概念。对绩效考核的正式的研究开始于20世纪，并不断的发展与完善。布雷德拉普（1994）提出绩效管理是由计划、改善和考察三个过程组成，并且建立了三过程相关模型，把20世纪80年代和90年代出现的众多新兴管理思想、原理和时间结合在一起。钱帕尼、斯托里西森和麦克菲（1993）提出了绩效管理循环理论；施潘根伯格(1994)提出了一个非常全面的集体模型，并阐明了绩效的三个层次：组织、过程(职能)和团队(个人)。这些模型在强调雇员管理和整体性的同时，更重视对组织绩效的管理。罗杰斯提出了一个更为详尽的包括雇员绩效的集体模型；拉姆勒和布拉奇(1995)将绩效考核分为三个相互依赖的绩效层次：组织、过程和工作实施人；1996 Kaplan. Norton把之前提出的平衡计分卡发展到重视战略和经营活动上。Neely A•D、Adams C.和Kenner key于2001年提出了绩效棱镜理念，主要内容为：利益相关者的满意度战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。企业可以根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标 。
（二） 国内文献综述
我国的绩效考核和绩效管理研究起步较晚，发展也比较缓慢，但是我国学者充分认识到了绩效管理与绩效考核的重要性，正致力于深入研究绩效考核与管理理论，并将其应用的实际中，与我国企业的实际情况想结合，使之适应我国企业的实情，能够切实改善我国企业的经济效益。王强（1994）认为针对当时实行年薪制的国企而言，其经营考评方法可更多地采用反映经营者工作业绩的客观指标，如国有资产保值增值率、资本利润率、企业股价等。同年代，史宇清提出建立现代企业制度应包括在实践中对企业人力资源这部分资产进行考核评估，而不是因为其无法计量而不实施。左建军（2000）针对当时认为中国企业应改变传统的对管理人员的考核方法，实行绩效薪资制度，并介绍了绩效薪资制度的具体操作方法。2001年，孙庆国提出绩效考评是目标管理过程中的一个方面，企业应使用目标管理方法来完善绩效考评。栾庆伟、尹洪亮（2002）对平衡计分卡进行了阐述，认为在当时我国条件不成熟的情况下首要工作是在管理思想中慢慢扩大平衡记分卡的影响。张明辉之处当时被广泛认可的绩效管理方法主要是关键业绩指标法和平衡计分法，前者的重点是绩效指标紧靠企业战略，后者在强调两者之间的关系同时可以指定出一套具体的指标框架体系。李直（2003）认为知识型企业可以通过立体考核让知识型员工主动参与绩效管理可以破解该类企业绩效管理问题。曹谊、安翔对效果不理想的绩效考评引入了360度绩效考评技术，系统介绍了360度绩效考评以及在当前应用中存在的问题，提出在企业应用该考评技术时应按照岗位确定绩效考核指标继而决定主体评价方案。2010年，岳云雷提出企业的绩效激励目标“空心化”是导致绩效激励实效的主要原因。企业应确保员工的努力方向与企业战略方向一致，制定拥有实质内容的绩效目标更能有效地进行绩效管理。目前企业更多地关注绩效管理的实际应用，趋同与战略方向发展，企业战略的实施会影响绩效管理的效益。
二、考核与绩效管理理论背景
（一）绩效考核的含义和内容
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了（注1）。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程（注2）。绩效考核的基础是考核，但是它的最终目的不局限于对员工工作的考查，不是为了对比找出哪个员工工作最积极，对公司的贡献最大，而是作为一种管理手段，通过这种形式达到促进员工不断提高的作用。绩效考核的内容包括四个方面：行为考核、能力考核、态度考核、业绩考核。
（二） 绩效管理的含义和内容
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示（注3）。
（三） 绩效考核与绩效管理的关系
1.绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是一个完整的系统，由四个环节组成：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈，而绩效考核只是该系统中的一个关键组成部分；绩效管理是对过程进行的管理，而绩效考核是对一个阶段进行的评判与总结；绩效管理具有能够帮助企业长远看待问题，有效规划员工未来发展方向的前瞻性，而绩效考核强调过去一个阶段的成果；绩效管理拥有完善的计划、监督、控制等手段与方法，而绩效考核是注重提取与绩效相关信息的主要手段；绩效管理注重能力培养，而绩效考核更为关注绩效的大小；绩效管理过程中管理者的身份具有多重性，是辅导员+记录员+裁判员的组合体，试图建立管理者与员工间的友好合作关系，而绩效考核环节中管理者的任务就是争取做到公平公正，有理有据的裁判员角色。
2.绩效考核与绩效管理的联系
绩效考核是绩效管理中不可或缺的组成部分，绩效考核为绩效管理的改善提供资料，有助于提高绩效管理的水平与有效性。但绩效考核能否成功，在很大程度上取决于绩效管理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体可以划分为：绩效计划，绩效计划的实施，绩效考核，绩效反馈，绩效结果的应用与绩效信息的处理。
三、一汽轿车考核与绩效管理现状分析
（一）公司背景介绍
一汽轿车全称一汽轿车股份有限公司，是第一汽车集团的子公司。第一汽车集团是国家“一五”建设的重点项目之一，始建于1953年7月，其厂名“第一汽车制造厂”为毛主席亲笔题写。第一汽车集团从建立到现在，已经经历了近60年的风风雨雨。1987年国家领导人视察一汽后，在当时人们十分热衷进口汽车的情况下，明确指出一汽应成为中国的轿车生产基地，并对一汽的发展提供了一些建议，支持一汽尽快成为中国的轿车行业的支柱性企业。一汽轿车是中国第一家股份制上市公司，主营业务是开发、制造和销售轿车及其配件。一汽轿车有两家控股子公司，分别是一汽轿车销售有限公司和一汽马自达汽车销售有限公司。此外，一汽轿车还有一家全资子公司——一汽红旗汽车销售有限公司。现在，一汽生产基地面积达到八十八万平方米，具有先进的生产线和先进的检测线，生产能力位于全国前列，拥有HQ3、Mazda6、奔腾、夏利、威姿、威乐、威志等产品系列，为国内的轿车产业做出了十分重要的贡献。
（二） 公司考核与绩效管理发展过程及现状
一汽集团历史悠久，经过近60年的发展，其内部管理制度也从最初的分散低效逐渐改善，越来越规范，越来越有效。一汽轿车虽然没有这么多年的历史，但在这短短几十年的发展中，其绩效考核和绩效管理也经历了较多的发展阶段。
1.第一阶段：民主测评考核
这是最初的阶段，是通过学习其他公司的先进考核方法，自行研究制定了三套套考核制度——《一汽轿车股份有限公司科级管理人员考核暂行办法》（97轿车人字35号文件）、《一汽轿车股份有限公司专职技术人员及一般管理人员考核暂行办法》及《一汽轿车股份有限公司工人考核办法》（97轿车人字32号文件），分别对不同类型的员工进行考核。民主测评就是通过民主打分，对各个评分进行综合汇总，最后以总分作为对员工的考核结果。考核的目的主要是为了掌握员工工作任务完成情况，同时发现存在的问题，但实际上，这个阶段的考核往往只得到了考核的结果，难以发现存在的问题，因为考核过程没有严格控制，考核结果参考价值有限。因此，这种考核方式难以反馈，难以在以后的工作中加以改进。
2. 第二阶段：根据工作计划考核
在第一阶段，民主测评考核中，存在很多问题，使考核流于形式。比如，考核过程受个人的主管意识影响比较严重，缺乏客观性和公正性；考核比较容易受人情因素的影响；考核没有应用到管理中，考核结果只是存放在人力资源部，没有进行后续的反馈，也没有与员工进行沟通交流，使得考核结果不能起到激励员工，提高工作质量的目的。
因此，一汽轿车在此基础上对考核与绩效管理进行了改进。改进的考核与绩效管理推行目标管理，根据员工每月的工作计划完成情况，对员工进行考核。员工每月的工作计划是员工自己制定的，经过直接主管领导确认批准后执行，充分体现过程管理的性质。因此，考核者也是员工的直接领导者，领导者可以在考核过程中充分观察员工的工作状况，工作态度和工作能力，在考核过程中进行控制和管理，达到利用考核来改进员工工作效率的效果。考核分为两个部分，主要是定量考核，即根据员工月度工作计划的完成情况来量化考核，同时，也引入上级主管领导的定性评价，给员工进行反馈，促进其改进。
3. 第三阶段：咨询公司诊断改进
在2003年，一起轿车为了更好的进行绩效考核与管理，引进太和咨询公司，对企业的组织结构、岗位设置、任务分配等进行分析诊断，找出了公司在绩效考核和管理中还存在的较多问题，比如企业对绩效管理的认识还不够全面，没有发挥其作用；企业绩效管理体系尚不完善，执行力度不够；还有，企业员工对绩效管理的满意度不高。如果企业员工对绩效考核的满意度不高，那么就不是特别认可该绩效考核和管理制度，也就不会积极的配合，当然不可能是考核和绩效管理发挥出很大的作用。
经过几个月的分析，太和咨询公司认为，一起轿车的绩效考核与管理还处于初级阶段，考核与管理体系不科学、不完善，制约了企业进一步的发展。因此，太和咨询公司和公司的人力资源部门共同建立了一套更加规范科学的绩效管理运作程序，制定了绩效目标设定与分解、绩效结果反馈、目标调整、申诉、绩效结果应用等工作程序，为轿车公司推行新的绩效管理体系奠定了良好的基础。
4.第四阶段：新基地新机制
在一汽轿车进行新基地搬迁后，公司开始实行新基地新机制的考核与绩效管理方法。与上一阶段的绩效考核与管理相比，新的考核与管理机制主要有以下几个方面的变革：
对于经理人员，与其签订绩效合同，根据绩效合同进行考核；以上一阶段的考核结果为依据，重新实施聘任，并建立两年聘期制度。
对于一般员工，实行工作计划考核，制定绩效结果分级原则及实施方案；同样根据前一阶段的考核结果，实施全员重新上岗工作，并首次实施末尾淘汰、下岗培训。
绩效考核后，每期的绩效考核结果直接与员工的奖金、工资、晋升等挂钩，并加强公司上下级之间的沟通与联系，加强工作计划的执行力度，从上而下形成一定的压力传导。
5．第五阶段：再次咨询顾问公司诊断改进
为了充分发挥高级经理在公司中的作用，同时完善企业绩效考核与管理办法，公司制定并由竺延风总经理签发了高级经理绩效考评工作相关文件，使得高级经理的绩效管理由集团组织部转移到了子公司，使得一汽轿车公司目标分解各层联系更加紧密，解决了以前的目标分解断层问题，更加方面绩效指标的层层分解、落实。通过引进新全息咨询顾问公司的项目，首先对公司的战略规划进行系统的梳理，然后对关键流程部分进行细致分析，进行诊断与优化，之后进行系统的绩效管理，采用的是平衡计分卡的考核方法。通过引入新全息咨询顾问公司的项目，将公司经营目标和长期战略目标都落实到了各部门的工作中，建立了完善的以公司目标为导向的绩效管理体系，解决了以前只能进行员工绩效考核与管理，而对公司高级经理人员难以考核与管理的难题，形成了一个完整的并且是闭合的管理循环系统。
（三） 一汽轿车公司考核与绩效管理存在的问题
虽然经过几个阶段的发展与完善，一汽轿车的绩效考核与管理已经比较成熟了，也为企业进一步发展做出了很大的贡献。但是，它也还存在一些问题。
1. 对绩效管理认识有误
绩效管理不等于绩效考核，但实际情况是，很多企事业单位将绩效管理等同于绩效考核，没有真正理解绩效管理的含义，更没有建立完整的绩效管理系统，发挥系统的作用。一汽轿车也是这样的，在实际工作中以绩效考核为重心，过度重视考核打分，而忽略了绩效管理系统的其他方面，导致绩效管理的作用有限。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，完整的绩效管理包括绩效目标制定、实际绩效监控和指导、绩效评价、绩效改进，绩效考核只是对前面绩效管理工作的一个评价，后面还有一个最根本的目标就是绩效改进。绩效管理是经理和员工的一个双向沟通过程，是一个持续的循环过程。也就是说，员工和经理通过对绩效目标达成的协议，不断的沟通交流，共同努力来实现这个目标。如果把绩效管理仅看成绩效考核，忽略绩效沟通反馈，就不能发挥考核结果的作用，不能促进经理和员工之间的沟通，也就难以提高员工的绩效。
2. 经理人员没有承担相应的责任
很多企事业单位的管理者，尤其是职业经理，在绩效考核和绩效管理方面，只是传达了上级的指示，将目标和任务交给员工后，就不再管了。他们认为，剩下的就是人力资源部的事情了，绩效考核与管理，这是人力资源部的主要工作，如何考核，如何反馈，如何沟通，让员工知道自己的不足，提高自己的绩效，这是人力资源部的责任，不是他们的任务。可是，职业经理人员才是员工的直接上司，经理可以随时观察到员工的工作情况，可以随时和员工沟通，如果经理人员不参与考核与管理，就会使得绩效考核与管理得不到有效的实施。虽然说绩效考核与管理确实是人力资源部的工作，但也不全是人力资源部的责任。人力资源部在绩效管理中主要工作是制定相关的考核程序和考核方法、提供考核工作表、提供咨询意见等，真正是否实施，实施的力度如何是员工领导的责任。
绩效考核与绩效管理的推行需要经理等企事业单位的领导者的大力支持，需要他们将其应用到实际中。离开了领导者的支持，整个考核与管理过程将流于形式。因此，那些认为绩效考核与管理使人力资源部的事情的领导需要改变态度，亲力亲为，支持并参与到其中。
3．对绩效反馈重视度不够
绩效考核与管理的最终目标是为了提高员工的绩效，为了提升企业的竞争力，让企业在激烈的竞争中保持良好的业绩。反馈是绩效管理体系的最后一个环节中的一部分，也是十分重要的一个部分。如果绩效考核的结果得不到反馈，员工虽然经过了考核，但是还是不知道自己的绩效处于什么样的水平，有哪些不足，所以这仅仅是对员工工作情况的一个统计调查，不能促进员工的提升。只有通过反馈，才能让员工知道问题，改进问题。因此，一方面，应将考核的结果反馈给员工，另一方面，要加强管理者与员工之间的沟通。管理者在日常工作中对员工的工作状态进行观察，要能发现问题，并及时与员工沟通，和员工共同讨论解决的办法，为改进员工的绩效水平提供各种精神上的和工作上的帮助。比如可以多给员工提供一些培训机会等等。
但是同时也要注意，反馈要掌握一定的手段。有时员工会有一些心理压力和畏惧情绪，管理者在与员工沟通的时候要注意理解员工的情绪，掌握面谈沟通技巧。
四、改善一汽轿车考核与绩效管理的相关建议
上面一汽轿车的绩效考核与绩效管理的发展历程进行了全面的分析，使我们看到，一汽轿车的绩效考核与管理已经逐步完善，更加有效。但是，这还远远不够，要使其绩效管理与其发展目标相适应，促进其进一步的发展，上诉存在的问题还有待改善。针对以上问题，本文提出了一下几点建议。
（一）思想上提升对考核与绩效管理的重视度
1. 正确认识考核与绩效管理对企业发展的意义
一汽轿车在国内的市场竞争中一直保持这较强的竞争实力，但是，放到国际中，它的竞争能力还远远不足。现代企业的竞争在很大程度上依赖于人力资本的竞争。充分发挥企业员工的工作能力，扬长避短，提高其工作绩效，是提升企业竞争力不得不考虑的问题。企业的发展依靠的就是企业员工的绩效，依靠管理者的管理绩效，依靠普通员工的工作绩效，这些构成了企业的整体市场绩效。因此，一汽轿车应该正确认识绩效考核与管理对企业发展的意义，做好绩效考核与管理上的工作。
2. 正确区分考核与绩效管理
考核不等于绩效管理。一汽轿车要提升绩效，这一点必须明确。不能将绩效管理就等同于绩效考核。绩效考核知识绩效管理的一个环节，绩效管理使一个体系，它包括绩效目标制定、实际绩效监控和指导、绩效考核、绩效改进。绩效考核是对绩效实际绩效目标执行情况的量化考查，但也是为了绩效改进服务的。
3. 加强绩效考核反馈改进
绩效管理的最终目标是通过对绩效考核结果的反馈，让员工知道自己的问题，并分析找出原因，进行改进，提高绩效。要重视绩效考核反馈改进过程，如果这一步不够重视，没有反馈改进，那绩效考核只是停留在考核阶段，只能对员工的计划完成情况做一个调查，调查结果就存放在人力资源部了，没有进一步利用考核的结果。绩效考核反馈改进不仅仅是在每期末绩效考核结果出来之后进行，管理者应该认识到，反馈过程应该在平时的工作中时刻进行。员工的直接管理者要多留意员工的工作情况，发现问题时及时与员工沟通交流，互相帮助，改进问题。
（二） 方法上采用先进科学的考核与绩效管理方法
目前学术研究上已经成熟的绩效考核与管理方法有很多，但是这些方法都是理论上的，不同的单位需要根据其实际情况加以改进，使之成为适合本企业实际情况的方法。目前比较流行的方法有目标管理法、关键业绩指标法、360度测评法、平衡计分卡法等等。但是，并不是说一个企业只能运用一种绩效考核与管理方法，可以将多种方法结合使用。
建议一汽轿车在实际考核与管理中，充分考虑本公司的组织结构，将多种考核与管理方法相结合。比如，可以采用平衡计分卡法与目标管理相结合的方法，将公司的战略与绩效管理结合起来，从四个角度来设定目标，分别是客户、财务、内部业务流程和学习与成长。然后，从这四个角度，设定不同的目标，并将目标层层分解，分配到下面各部门，各个部门再讲目标分解，让员工根据部门目标制定自己的目标计划。
（三） 实践中完善考核与绩效管理体制及反馈体系
科技在进步，企业的生存状态在改变，员工的素质在进步，绩效考核与管理关注的重点也是随着这些变化而变化的。因此，企业的考核与管理体系要在实践中不断的完善，一方面要适应企业发展的需要，另一方面也要以人为本，根据员工的需要制定合适的绩效考核方法，建立合适的绩效考核体系。企业要让员工与企业共同发展，让员工在绩效考核与管理中发现，自己的工作能力，工作绩效确实提升了，能更好的实现自己的价值，同时也能够更好的在激烈的竞争环境中生存，这样员工对公司才会有认同感，才会有提升了自己，实现了自己的价值的满足感，才会更积极主动的参与到公司的考核与绩效管理中来。
考核的结果应该及时反馈给员工，让员工知道考核的结果。有的公司认为，考核的结果只要管理者知道就可以了，员工知不知道无所谓，这种观念是错误的。考核过程应该透明化，公平化，同时及时反馈，让员工清楚知道考核的内容，自己各项考核的得分，如果员工对考核过程不满意，那么考核的结果不能被员工接受，考核的反馈改进作用就会受到不利影响。
反馈过程的沟通特别重要，专业的管理人员应该具备一定的沟通技巧，会调节员工的情绪，让员工清楚认识到自己的不足，但是又不自卑，不气恼，能够虚心接受并认真改进。
结语
本文以一汽轿车为例来探讨企事业单位绩效考核与管理问题。首先，本文研究总结了企事业单位考核与绩效管理的相关理论，明确考核与绩效管理既是有联系，又是有区别的，考核只是绩效管理的一个环节，不能将考核等同于绩效管理，更不能将考核误当成绩效管理的主要目标。然后，本文以一汽轿车为例，对其绩效考核与管理的发展历程进行了详细的研究，发现其发展可以划分为五个阶段，从最开始的形式上的考核到后来根据工作计划考核，再到引进咨询公司共同制定绩效管理方案，最后再次引进咨询公司进行改进，公司将经营目标和长期战略目标都落实到了各部门的工作中，建立了比较完善的以公司目标为导向的绩效管理体系，形成了一个闭合的管理循环系统。但是，一汽目前的绩效管理体系也只是相对于过去及部分其他公司而言比较规范，与国际知名企业相比，其绩效管理体系还是存在许多有待改进的地方，比如经理人员在整个绩效考核与管理过程中发挥的作用不够明显，应该承担更多的责任，发挥更大的作用。因此，本文最后针对一汽轿车绩效考核与管理中存在的问题，对其提出了一些改进的建议：一方面要在思想上提升对考核与绩效管理作用的认识，高度重视它们；另一方面要采用科学有效的考核与绩效管理方法，不断改进绩效考核与管理体系，此外，绩效考核与管理的目的是提高员工的绩效，因此要特别重视反馈环节，并充分发挥利用它，改进员工在工作中存在的问题，以达到绩效考核与管理的目的。
【引文注释】：
（注1）雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，
2001：16.
（注2）张涛、文新三．企业绩效评价研究[M]．北京：经济科学出版社,2002：3.
（注3）付亚和、许亚林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004：5.
（注4）许明月，《人力资源管理心理学》[J].北京：经济科学出版社，2010（4）.
【参考文献】：
1．斯蒂芬.P.罗宾斯.《管理学》 [M].北京：中国人民大学出版社.2008年10月第四版.
2．魏钧.《绩效考核指标设计》[M].北京:北京大学出版社.2010年10月第三版.
3．赵涛.《绩效考核与量化管理全方案》[M].上海:立信会计出版社. 2010年12月第一版.
4．方振邦.《战略性绩效管理》[M].北京:中国人民大学出版社.2008年3月第二版.
5．王瑞永，全鑫.《绩效量化考核与薪酬体系设计全案》[M].北京:人民邮电出版社.2011年3月第二版.
企事业单位的考核与绩效管理相关范文
