一、我国商业银行成本管理存在的主要问题
（一）成本管理意识淡薄。
（二）成本核算粗放，内控松懈。
（三）财务制度管理混乱。
二、我国商业银行加强成本管理的对策建议
（一）全面提高成本管理意识，强化制度落实。
（二）加强成本核算，推行全面成本管理。
（三）强化成本控制，压缩费用开支。
（四）建设数据平台，做好成本管理信息的反馈与分析。
（五）加强成本管理的内控和后续跟踪督查。
内 容 摘 要
近年特别是加入WTO以来，我国金融体制改革力度逐步深化。随着四大国有商业银行股份制改造上市的步伐渐渐加快，建立现代商业银行经营管理体制是摆在各家商业银行面前的急迫课题。而在现代商业银行管理体系中，如何加强成本管理是实现银行集约化经营所要优先考虑的。当前，商业银行成本管理意识差、管理水平低仍是实现银行利润最大化的瓶颈问题。所以，加强成本管理，实行精细化操作，大力压缩和节约不必要的费用开支，努力降低经营成本，是实现商业银行利润最大化的必要途径。
当前，商业银行成本管理中存在的主要问题是成本意识淡薄；成本核算粗放，内控松懈；财务制度管理混乱。本文提出的商业银行加强成本管理的方法及对策主要有：（一）全面提高成本管理意识，强化制度落实。（二）加强成本核算，推行全面成本管理。（三）强化成本控制，压缩费用开支。（四）建设数据平台，做好成本管理信息的反馈与分析。（五）加强成本管理的内控和后续跟踪督查。
商业银行加强成本管理初探
近年特别是加入WTO以来，我国金融体制改革力度逐步深化。随着四大国有商业银行股份制改造上市的步伐渐渐加快，建立现代商业银行经营管理体制是摆在各家商业银行面前的急迫课题。而在现代商业银行管理体系中，如何加强成本管理是实现银行集约化经营所要优先考虑的。当前，商业银行成本管理意识差、管理水平低仍是实现银行利润最大化的瓶颈问题。所以，加强成本管理，实行精细化操作，大力压缩和节约不必要的费用开支，努力降低经营成本，是实现商业银行利润最大化的必要途径。
一、我国商业银行成本管理存在的主要问题
受计划经济体制所累，我国商业银行经营体制的建立仅仅是近几年的事情。长期的粗放式经营导致成本意识淡薄、财务制度混乱、内控松懈等等一系列成本管理方面的痼疾。
（一）成本管理意识淡薄。同企业一样，商业银行的任何一个经营环节都要经过一定的程序，耗费一定的人力、财力和物力。所以，降低成本应该从每一个人、每一件事入手。但在目前商业银行员工中普遍存在这样一种思想，即成本管理是财务部门的事情。因此，信贷、会计、出纳、保卫等专业只以做好“份内”的工作为己任。而财务人员往往只是满足于“数对、账平、表符”的原始水平，与科学化的成本管理相去甚远。在银行商业化的进程中，成本管理应该是商业银行重要的管理活动之一。财务人员不仅是银行的操作、核算人员，也是管理人员，应积极发挥自身职能，积极参与银行的经营管理活动。但是，由于认识不到位，成本管理意识淡薄，影响了银行经营效益。
（二）成本核算粗放，内控松懈。
目前，部分商业银行的成本核算仍处于粗放管理阶段。一是没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有明确的成本管理责任人；二是没有规范的成本核算、分析办法，没有确切的量化成本分析模式；三是成本分析仅在定期的年报或月报纸中涉及到一部分，没有贯穿到全行经营管理活动中去，没有深入到各项业务经营中去。
（三）财务制度管理混乱。
随意违反财务制度，成本管理混乱。近几年来，国有商业银行普遍出现费用增加，成本随意扩大或减少的趋势。
一是乱摊销。现行财务制度均明确规定了成本费用摊销的计算口径及摊销年限。但有些银行为了虚增业绩，往往不按照规定的摊销方法与年限少摊甚至不摊，致使成本反映不真实，造成虚赢实亏或者多报利润。
二是乱挤占。商业银行的营业费用在成本中主要部分，控制费用开支，对降低成本至关重要。但是仍然有些银行出于部门利益的考虑，费用开支管理混乱。例如工资性科目按照规定只能用于工资、奖金的发放，但是为了扩大工资总额，将一部分工资性费用列入差旅费、公杂费等科目，随意扩大成本。
三是乱提取。根据金融会计管理规定，银行对存款利息的支出应该按照权责发生制进行核算。但是有些商业银行为了人为调节利润，修改计算机程序，把该提取的应付利息不计提或者多提取，随意增减成本，给银行正常经营带来极大风险。
四是乱超支。目前，各家银行大部分实行的是收支挂钩的费用考核办法。致使个别单位忽视了量本利的测算与分析，造成不计成本乱设网点的现象，增加了经营费用，固定成本、人员费用等不断增加。
二、我国商业银行加强成本管理的对策建议
（一）全面提高成本管理意识，强化制度落实。 增强成本意识是商业银行成本管理中一个基本立足点。商业银行必须从根本上转变经营观念，牢固树立科学的发展观，尽快建立现代商业银行的经营管理模式。讲成本、讲核算，杜绝好大喜功、“面子工程“，全面提高员工的成本意识。把成本观念作为银行经营理念的重要组成。一是把最大限度的节约成本工作扩展到各个工作环节。二是从选择经营项目起，就注入成本观念。
成本管理水平的高低，与银行财务制度贯彻落实的彻底程度密切相关。因此，应该采取强有力的措施，运用科学的激励机制调动员工节约成本的积极性和创造力，用严厉的惩罚措施防止各种违轨行为，确保成本管理工作的正常开展。
（二）加强成本核算，推行全面成本管理。首先，要对银行提供的金融产品进行成本核算。不仅对资产、负债、中间业务等传统业务进行成本核算，对于即将推出的银行卡、投资银行业务等新兴产品更要进行成本测算，测算收益率，同时结合风险分析，以此确定该项产品的定价。其次，对各经营部门的差旅费、业务招待费等管理费用和间接业务费用进行全面细致的核算。确切各项支出的变化情况，将费用向有良好效益的部门倾斜。第三，对客户成本进行核算。找出既能稳定客户群，又能使客户成本合理化的平衡点。第四，在上述基础上，推行全面成本管理。全面成本管理是商业银行市场化运作环境下一种科学的成本管理模式。全面成本管理的实施，为银行资源的优化配置、提高经营管理决策的科学性均提供了重要的依据。在推行全面成本管理中，应着力解决好以下几个问题： 第一，要做好机构成本核算和人员配置的标准化工作。有关部门要制定全行机构成本摊计的统一标准，使全行依照标准执行，从而能正确反映各行的真实经营情况；按照收益费用比率等制定人员配置的标准，解决人员配置的标准化问题。第二，根据全行的经营情况，先选择试点分行和银行卡、个人金融等试点部门按部门、产品和客户等分类进行全面成本管理改革的试点，通过实践改进和完善有关内容。 第三，加强基层银行机构的成本控制。探索基层行成本控制行为的整合效应，是提升全面成本管理的重要途径，是将全面成本管理引向健康发展轨道的必要选择。基层行实施全面成本管理应以优化经营网点布局为突破口，建立起成本可行性制度，形成新的成本管理运行机制。一切经营行为都要坚持以效益为中心，以追求效益最大化为目的，要真实客观地评价经营网点投入产出情况，提高经营网点综合盈利能力，为优化网点提供科学依据和技术参数，就必须依据本量利分析原理优化整合等方法，要撤并低效、无效的储蓄网点，实施“精品所”战略，优化网点资源配置。在对现有经营网点进行盈亏分析的基础上，对特定区域的实现或将来客户群及竞争对手进行深入分析，研究和制定经营网点的价值、潜力、效用和整体布局，调整、优化发展规划。通过经营网点的优化，使网点网络利润最大化、布局最优，业务综合、银行网点是通过满足对金融产品与服务的有效需求和潜在需求，而获取法定收入的营销点，是银行主要的分销渠道，银行网点成本的高低在很大程度上决定了银行营运成本的经营效益。优化网点网络，实际上是在充分研究不同经营区域的现有客户资源及其需求，潜在客户资源及其需求，在现有网点经营管理状况及其潜力的前提下，以利润最大化和效用最大化为盈利、合理、高效地撤并，扩建和增设网点以获取更佳客户覆盖率，从而提高网点效率，改善基层行成本收益水平。 （三）强化成本控制，压缩费用开支。
成本控制是银行成本管理的重要环节。一是要明确责任，建立以行长为主要责任人的商业银行成本控制中心，实施分级管理、分级控制；二是健全成本控制制度，通过责任追究、奖惩制度、审批制度等促使业务经营成本按照预定目标实现；三是建立成本信息系统，及时传递银行间有关成本经营管理信息，及时纠正成本管理偏差；四是加强日常监测，定期对业务经营进行成本预测，便于及时发现问题，采取措施，保证成本控制的有效。
费用在银行成本支出中的比重仅次于利息支出，压缩费用支出对于加强成本管理具有重要意义。一是加强重点费用支出的专项控制，如会议费、差旅费等，大力压缩行政性费用支出，重点保障业务发展费用需要；二是合理统筹按排，量入为出，计划管理，讲求实效；三是严格控制开支标准，不准虚列挤占成本费用，随意扩大开支范围；四是完善费用审批制度，坚持审批“一只笔”。
（四）建设数据平台，做好成本管理信息的反馈与分析。 商业银行的成本信息反馈是成本管理经过事前计划、事中控制、到一定期间结束后，对成本管理情况进行的总结与反思。首先，要全面掌握成本信息。不仅要掌握总成本、总费用的信息，还要掌握单位成本、单项费用的相关数据，对那些直接、重大、可控、可比的影响因素，进行具体分析研究。运用“对比分析法”、“比率分析法”、“因素分析法“等经济方法，与计划、同期、历史最高水平进行比较，分析成本的增减变化，促进成本管理手段的完善。第二，要做好成本差异分析。具体分析时，要考虑全局，间隙实际，既顾及全面又要突出重点，紧密把握可控性原则，及时发现解决那些因为内部因素导致经营失策、费用超支、成本失控等主观因素造成的差异。进而采取及时措施，优化成本结构，达到最佳经营效果。第三，要明确责任。主要是明确各责任人在自身职责范围内的任务或义务，并接受制度约束和本行内控监督。第四，要建设数据平台，优化成本管理。全面成本管理的实施有赖于数据仓库的建立。要抓紧数据仓库的建设，尽快实现全行数据报表通过计算机自动生成，最终走上信息化管理道路。 （五）加强成本管理的内控和后续跟踪检查。
商业银行一定要结合成本管理、核算，对费用开支、成本会计核算等加强内部控制，进行跟踪检查。业务经营是费用开支成本形成的根源，也是费用产生的过程。商业银行应该抓住源头进行监督检查，如可以参照业务经营决策、成本控制方案、业务实施计划、利润考核目标等，从中找出相关依据，为后续的成本监督检查明确目标。在费用开支的检查中，应该狠抓超支浪费、无效耗用作假或者虚列开支的现象；对成本形成的监督检查的侧重点应该在利息支付、物资材料耗费、固定资产折旧、办公用品的购置领用保管等方面，检查核算是否合规、是否控制在消耗定额和计划成本以内。监督人力资源消耗是否按照定员定额和工资计划实行管理与开支，对人才资源的使用应该坚持“以人为本“，完善考核机制，科学发现，合理使用，充分发挥人才的主观能动性，最大限度的为商业银行利润最大化目标服务。
参 考 文 献
1、金融会计杂志社《金融会计》2004年第三期，
2、《金融时报》，2004年5月3日。
