一，农村信用社目前人才使用状况范文的目录
二，农村信用社目前人才使用状况形成的原因；
三，关于如何改变的几点应对措施。
内 容 摘 要
人才是企业的生命力.农村信用社缺政策,缺法规,缺技术,缺竞争力......但归根结底最缺的还是人才!由于地理环境,办公条件,福利待遇等等因素招不进人才,招进了也留不住.现有的次级人才又因种种原因而得不到起用。农村信用社历史以来内招形成的亲缘关系,如父母子女兄弟姐妹同在一个中心社工作,有的一个中心社只有五个社就有父子俩是两社社主任,女儿是另一社信贷员，一个信用分社与另一个信用分社之间必有直系血亲关系，父母兄弟姐妹，开工作会就如开家庭会,民主没有多少空间,公推选人才也成了亲缘关系和权力的角逐.真正有能力而没有关系的人才是不能得到起用的，更别说重用了。凭关系进来受重用的也不定是人才了.
略论农村信用社人才选聘的现状及应对措施
中国农村信用社是在新中国成立之初“大一统”的国家银行体系基础上建立和发展起来的。纵观我国农村信用社五十多年的发展，从当初的适应计划经济到后来的改革，充满的曲折和坎坷。据测算，全国农村信用社的人均资产规模不到我国其它专业银行的一半。
一，农村信用社目前人才使用状况
农村信用社员工来自农民，文化低，大多是小学生，初中生，有少数高中生，专科生也就是近几年才招了一些，还不是金融专业文档的。近几年来的学历教育让许多初中生变成了中专生大专生，可那真的是学历教育，只是文凭上去了，文化水平还是老样子。现在的联社一级高管，大多是当初的初中生目前的大专生。因为来自农村，所以在信用社进人时想的最多的不是如何招进人才发展信用社，而是如何肥水不流外人田——招自家的子侄，亲友的儿女。这样就形成了父母子女儿媳女婿夫妻兄弟姐妹叔伯大姨小姑等等七弯八扯的关系同在一个信用联社上班的状况。如四川自贡贡井农村信用联社只有五个一级分社，分别是营业部，长土分社，艾叶分社，建设分社，荣边分社。还有联社机关。其中建设分社同荣边分社及联社机关就是父子女三人，父亲在建设分社当社主任，女儿在荣边分社做信贷员，儿子在联社机关信贷科主持工作。营业部同长土分社有姐妹俩和母子俩。营业部同艾叶分社有父女俩。长土分社同建设分社有兄妹俩。艾叶分社同建设分社有姐妹俩。建设分社同联社稽核科有父子俩。有着这样的关系的信用社规章制度能不能得到贯彻执行就可以想象了。而人才就算在这样的关系里面有，也是不能有效的开展工作的——要赏罚分明就要得罪人，得罪了一个人就得罪了一大盘根错节的家族。下次“民主评议”时你就得下课。这还是关系网内的次次级人才。而外招进来的少数高中生，大专生更别想有什么作为了。首先没有人会提拔你，重要岗位你更是没你的份。就算极其个别的会逢迎拍马，走上了管理岗位也是不敢大胆开展工作的，否则轻则回到原来的岗位或待岗，重则找个借口开除你！而目前所谓的高管交流也是在本市几个区县之间相互调来调去——你调到我这里来，我调到他那里去，他调到你这里来。这样一来谁的问题也不会发现了——你没有问题我没有问题他也没有问题，有也没有了。这些高管平时都在一起吃喝玩乐调研，调来调去也是在一起的，谁去同谁过不去就是对自己过不去。因为退休空出来的管理岗位目前是搞公推：由于有硬性规定，一级分社的中层管理人员必须大专文档，45岁以下，几年以上本行业工作经验。这样的条件要达到也是好办的，早前就安排去上了什么成教，网络教育，党校的教育等等只管交钱连考都可以不去考，更别说去学了，文凭到时就给他〈她〉了。也就是大专生了，本科生了，还硕士生呢！其它的条件就更不用说了——撑权的人要上的人什么条件都有了。这下该公推了——民主评选，我要上的人是谁，先给少数人暗示明示一下，由他们去对他们的亲友团讲明，到时选谁就是了。下次要上的人是你的人，也是有人情还你的。这票数自然是要上的人的最多了，也就自然是他上了，合理合法的成了中层管理员。这样选上去的管理员会如何操作也就可以想象了。民主没有多少空间,公推选人才也成了亲缘关系和权力的角逐。为什么会这样肆无忌惮的做假，也是有深层的原因的。首先信用社不是他们自己的，如贷放一百万可放可不放的款，别人给他一万的回扣哪怕他知道贷出后会损失掉，他贷出去了也是他赚了一万！没有谁有损失。贷给你就算到期本息一并收回了可你没有给他好处又不是他的亲友你也是贷不到的。外人会说目前农村信用社贷款不是实行几人合议一人否决制吗？先由信贷员调查再由信贷科合议，如有五人须的三票通过才行，报到最高管理者那儿，他只有否决权。可这些人里大多是他的人，他说了要放还会有许多不同意的人吗？再说到目前的人事改革，说的是女的上了五十岁的，男的上了五十五岁的，初中生的，一律下岗，或内退。这也是说一线吧，也说了几年了，可一样有公公婆婆级别的柜员，老眼昏花不说，打字第一难啊，下不了手！办一笔开户业务要半小时或更长。银行对外承诺一笔业务三分钟。这些人万难做到。为什么没走？老大说了，要“以人为本”，只要职工工资有保障就行了，信用社又不是哪一个人的，不要屁眼心心黑——整人。如果这样的高管不是滥好人就是这要下的人里大多是他的亲友。这也就是产权不明确的问题了。
二，农村信用社目前人才使用状况形成的原因
说到产权问题就不能不说到现代企业制度。农村信用社是究竟属于谁的问题始终没有合理解决，信用社与入股社员权责共担，利益共享的机制没有落实，这种不明确的产权归属制约了经营者的积极性和主观能动性，降低了经营者承担风险的责任感，增大了各级政府进行行政干预的可能性，进而产生了“内部人”控制信用社的道德风险。加上农村信用联社理事长与主任没有严格的职责分工。不完善的法人治理结构削弱了信用社的决策机制与执行机制和监督机制相互约束，相互制衡的作用，影响了信用社的经营效率的发挥，使信用社内控制度难以得到贯彻，激励机制和约束机制不完善，责任不能最后落实。多年来，由于历史的，体制的，政策的原因，最终导致人才选聘的错误，合力致使信用社长期处于亏损状态。人才是企业的生命力.农村信用社缺相关政策、法规、技术、竞争力......但归根结底最缺的还是人才!由于地理环境,办公条件,福利待遇等等因素招不进人才,招进了也留不住.现有的次级人才又因上述种种原因而大多得不到起用。
三，关于如何改变的几点应对措施
积重难返。怎么办呢？引进现代企业企业制度。现代企业：是由美国著名史学家钱德勒定义为“由一组支薪的中高级管理人员管理的多单位企业”。中高级管理员是由农村信用社股东根据这些经理人员在经理市场上的价码来支付报酬，即出资人的最终所有权同信用社的经营权分离。同时信用社是多种金融产品多种服务形式并存且有许多的一级分社的大规模企业。现代企业制度就是现代企业所采取的制度。其主要内容包括以下几个方面：〈一〉，企业财产所有者与企业高层决策者的行为规范与相互制衡关系：出资人将财产的支配权交由具有专业知识，受过专业训练，具有卓越经营才能的职业经理人员来行使。为了保证所有者的权益，促使经理人员管好出资人的财产，必须对所有者及经理人员的权利和义务做出规范。这需要对以下方面进行制度设定：委托—代理制度，激励—约束机制，信息公开制度，有限责任制度。在公司制企业中，这些制度主要是通过公司法和公司章程来加以明确的。〈二〉，企业内部管理制度：层级制度，集权分权制度，业绩评价与考核制度，分配制度以及作业规范。，〈三〉，企业的产生和消亡制度：企业的产生，发展壮大与破产，消亡是市场经济条件下非常正常的现象，它是企业优胜劣败的必然表现。企业的产生与消亡涉及股东，债权人，职工及客户各方利益，它也需要一些制度设计来加以规范，主要应有：企业法人制度，企业登记制度，企业清算与破产制度。有关产权等的改革正在进行中，这里只说人的因素。首先不适合一线工作的下到二线做装订传票之类的工作，二线安排不了的内退，待岗，还是解决不完的就直接裁员。然后，亲友回避，凡在一个小于十个一级分社的中心社的不得有直系血亲和旁系血亲以及法律上的亲缘关系如父母兄弟姐妹，夫妻，侄儿女，叔伯姨姑等同在。有的让其自行决定去留。决定不了的由联社将其调离本中心社，不服从的直接以裁员方式解决。一个小于十个中心社的联社一级的单位不得有两个以上的这种关系人存在。有的也是让其自行决定去留。决定不了的直接调离，不服从的以裁员形式解决。此法在江苏已实行，效果良好。这样做了后再来公推联社，中心社，一级分社的管理者，并且实行三年任期制，三年后又再公推。接下来的人才选聘就会选用人才了。原因在于高管要出成绩才有可能留任。要出成绩就必得有得用的人才。那时就不是你让高管用人才，而是高管自己要人才用。
那怎样选聘人才呢？选才、用才和育才是企业人力资源开发与管理的重要内容，一个企业要有效地利用人力资源，发挥人才的作用，非常关键的一点就是首先要把好选才关，要科学合理地招聘优秀的人才，提高招聘的准确率和有效率 。从业绩描述、客观评价、广泛搜寻优秀应聘者、情绪控制、正确招聘5个层面建立起独特的、实用而简单的招聘模式 最有效的招聘就是招聘最聪明的人。以下九点应对措施可供参考：
〈一〉、关注标准——人才选聘的成功效价
人才选聘成功与否的标准引导着整个人才选聘工作。系统性成功人才选聘标准——成功效价的设定，应该包括经济效价分析和非经济效价分析。经济效价分析主要是指人才选聘、岗位适应性培训成本——效益分析。非经济效价分析主要包括人才岗位适应性、人才业绩表现、人才流失可能性、人才对团队的影响程度、人才与团队磨合速度等方面的分析。只有将选聘培训成本低、适应岗位、业绩优良、流失可能性小、很快融入团队，并给团队带来良好影响的人才，配置到相应的职位上，才说明该次人才选聘是成功的。
〈二〉、重视人岗匹配，更重视业绩导向
人才选聘的成功与否，应该由人才上任后的业绩表现来检验。可选聘之初，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，评价人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。这样做，存在一个问题，即人岗匹配者，并不一定就能表现出良好的业绩。因为素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良好表现的适宜性条件更为重要。
〈三〉、关注人才的文化和价值追求
团队中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给信用社造成经济损失，更会给信用社的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可信用社的文化以及价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对我们信用社文化、价值追求的认同程度。
〈四〉、尊重人才的历史阶段性价值
任何组织都有生命发展周期，不同时期有不同的战略任务。相应地，信用社在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才选聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据信用社不同发展时期的战略任务，聘用我们所需要的人才，或培育暂时不适应信用社特定发展阶段的人才，使其适应信用社需要，以确保人才对信用社的长期适应性。当然，也可以淘汰信用社不需要的人才。
〈五〉、人才个性特点与团队结构的兼容
能力强、业绩佳、认同信用社文化的人才，并不一定就是信用社拟聘任的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失，增加信用社的成本。
〈六〉、确保组织目标和员工价值的共同实现
仅强调信用社目标实现，忽视人才的价值体现，人才会缺乏成就感；仅强调人才的价值实现，忽视信用社的目标达成，信用社也没有存在的必要。成功的做法是，在农村信用社准备选聘人才之前，就应该思考确保信用社目标和员工价值共同实现的技术方案，信用社与人才之间建立共同远景、共同价值、共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体。
〈七〉、战略性、竞争性与全员性人才选聘
在当今企事业单位奉行个体导向——尊重个体，广泛推行全员性、竞争性、经营性、战略性人力资源管理的时代，我们农村信用社人才选聘亦应与整个信用社的发展战略保持一致，选聘不同的人才。同时，提炼职位任职资格标准，实践标准化方法、程序等，体现人才选聘的竞争性（与他人或与任职资格标准等比较），确保成功选聘人才。相信只有员工才最了解组织文化氛围，发动员工为组织选聘人才，群策群力，充分体现全员性，以减少组织中不必要的团队磨合成本。
〈八〉、人才选聘与培育的有机结合
人才选聘是信用社积累人力资本，提升人才竞争优势的起点，人才培育应该贯穿于包含人才选聘在内的所有人力资源管理活动之中。只有如此，才能确保人才选聘的成功、农村信用社发展的可持续性。仅有人才选聘，没有针对拟任职位要求的导向性培训，人才的能力要么不适应发展需要，要么无法表现为良好的业绩。人才选聘和人才培育的结合点在于认真分析组织中成功人才的能力、个性、价值导向、知识结构等特点，并应用于人才选聘和培育中。
〈九〉、防范人才选聘风险
任何组织，只要期望基于人才获取竞争优势，确保可持续性发展，就得学会防范人才选聘可能带来的风险。确保人才选聘成功，应避免的风险主要包括：源自错误认识人才的风险；源自人才“打工心态”的风险；源自信用社缺乏一致性、系统化制度化的人才“蜕变”的风险。防范以上风险，应采取的相应策略是：设计适合我们农村信用社现实的人才选聘技术方案；建立组织和员工的利益共同体；实施制度化人力资源管理。
参考文献：
牛国良〈〈现代企业企业制度〉〉，2002第一版。
2，曾志耕《金融监督管理学》，2004年8月18日
