现代组织管理学认为，一个组织可以看成由若干信息节点组成的一条信息链，通过这条链，信息得以上传下达。出于组织顶端的决策层为做出符合组织目标的决策，需要中间的管理层和底层的执行层提供有用的信息，包括组织运行、外部市场环境及其变化等。如果没有一个有效的信息传递锁链，就不能保证决策层从内部获得的信息是充足的、完整的和及时的，就会对决策的正确性造成影响。目前商业银行在内部信息传递中的问题是传递途径有限、信息分散，传递信息不够真实、全面，往往决策层不能真实地了解业务一线的情况，一线的业务人员，很难寻求到一条有效的途径与与银行的管理层进行沟通，最终造成管理层出台的措施、制度、办法在业务一线很难实施，这些政策、制度虽然是内控健全的证明，但由于缺乏整体的信息沟通，使他们在操作层面上成为一纸空文。这些问题在股份制商业银行中也普遍存在。
（四）对制度执行情况重视不够，存在形式主义现象
目前大部分股份制商业银行实行行长负责制，基层行背负利润及规模指标的压力，同时又要压缩成本及人员，因此不同程度的存在重视指令忽视制度的情况，对制度执行的严肃性认识不足，导致部分制度变成了一纸空文，最近爆发的一系列金融案件也充分证明了银行业对制度执行的先天不足。其实，未被认真贯彻的制度比没有制度更可怕，易在员工中形成蔑视制度的现象，直接导致员工视制度为无物，各行其是，形成风险隐患。这也是在许多的金融案件中，除管理层参与做案外，还有众多一线操作人员也成为做案“生力军”的主要原因。
（五）对内审部门重视不够，内审在内部控制体系中的作用有限
巴塞尔委员会认为，银行内部审计的基本职能是银行内部的一种独立的评价功能，以检查和评价其内部控制系统，同时建议或咨询应当是对银行内审基本职能的一种必要补充。内审机构应当通过对银行内部各部门及分支机构的定期及专项稽核，了解内控制度及各项政策的执行情况，发现内控的缺陷，向管理层报告，同时根据专业知识和职业判断，提出改进内控的建议。目前我国商业银行尤其是股份制商业银行与国际银行内部审计的先进做法相比，明显存在着内部稽核组织独立性不强、内审理念及内审手段落后以及人员素质较差等问题。以审计理念为例，现代审计强调以风险为基础，制定以风险为基础的审计计划，检查和评价获取的信息，通报审计结果和进行后续审计。而在股份制商业银行中能采用以风险为基础的内审理念的为数不多。内审的手段也基本上是传统的翻阅凭证和档案，很少利用计算机技术进行。审计方式以事后稽核为主，重点对已经发生的业务进行稽核检查，对业务发展的前瞻性和指导性作用发挥不足。而且，内审机构稽核的主要任务是财务审计、合规审计、经营审计，具有间断性，目的性，重点性等特点，不能以内控制度为主要监控对象，实行不间断的全面的监控。特别由于内审部门在组织结构中的地位所限，考虑问题的视角有限，无法担当起评价整个内控制度的重任。
其实，对众多股份制商业银行内部控制的实际情况而言，目前暴露的几起案例仅仅是冰山一角。当前国内金融业面临的风险，突出表现在信用风险、操作风险、道德风险三方面，从根本上讲，上述三方面的风险，都是由于银行内控管理的缺陷所造成的，要想切实防范风险必须构建有效的内部控制防线，强化股份制商业银行内部控制建设，建立可持续发展的长效机制。
三、对股份制商业银行内控体系建设的几点建议
商业银行内控建设是一项系统的工程，随着经济形势的不断发展和业务领域的不断开拓，银行内控建设工作的压力也在不断加大。银行业是一个特殊的行业，改变现状的主要途径是通过建立内控制度、加强内控建设、树立内控文化，逐步塑造和形成“全员共同参与内控、以强化内控促效益、业务发展坚持内控先行”为主旋律的内控文化。找到症结所在，我们应该对症下药，进一步加强内控管理和风险控制意识，打造风险管理的长效机制。推动股份制商业银行内控体系建设的进一步发展。
（一）注重内控文化建设，培养员工的内控意识
商业银行的竞争归根到底是人才的竞争。人才的数量和质量决定着竞争的成败。基于这种认识，现在商业银行都非常重视人力资源的开发，着力提高员工整体素质。对股份制商业银行而言员工素质及内控文化建设尤其重要。因为对现代风险管理而言，体制是组织保证，技术是管理手段，文化是实施的前提。全体员工的行为、习惯和氛围体现了一家银行风险意识的程度。提高员工素质的一个重要方面就是加强培训。除了继续坚持业务培训、服务培训等传统的培训项目外，还应当增加有关内控文化的培训教育，培养员工的内控意识，提高道德品质素质。因为建立适当的监控机制，虽然是内控体系的要求，但监控毕竟需要投入相当多的成本。如果内控文化培育得当，每个员工都能很自觉地遵守内控制度，主动报告内控的隐患，使内控环节前移，内控的成本将会大大降低，更重要的是，内控的效果将大大提高。
（二）完善风险管理制度，提高风险识别控制能力。
针对国内银行业风险管理手段落后，内控不力的局面，银监会要求各商业银行在认真总结经验、巩固改革成果的基础上，把今后工作着力点放在推进转换经营机制上。而银监会所说的经营机制转换，就是以“扁平化、集中化”为特征。银监会推行的“架构改革”，其核心指向，就是通过经营管理方式的彻底重造，以基本解决中国银行业的风险控制问题。20世纪80年代之后，美国、欧美先后普遍实行了“扁平化、垂直化”的经营管理变革，银行的主流管理经营方式，从总分行制向事业部制转变。这一转变最大的好处主要是两个：一是实行扁平化管理之后，银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；二是有利于总行严密监控分支机构，控制经营风险。这一经营模式在引进外国战略投资者之后的上海浦东发展银行和深圳发展银行都已经开始实施。深发展更是在新桥进入不久，便取消了分管副行长的管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信业务垂直管理模式。
综观国内银行业目前正在进行的架构改革，虽然表现形式各异，但方式是类似的，就是建立以客户为中心的整个管理营销体制，以公司、个人和资金三大业务板块为中心形成前台的三大利润中心，实行垂直化领导；再以风险控制、稽核、会计核算、数据信息服务等部门建立中台，为前台服务，并对前台业务进行监督制衡；以人力资源、后勤服务等建立银行的后台管理系统，服务前台、中台。
在积极推进风险管理架构改革的同时，在对风险的关注判断上，股份制商业银行也应该从仅仅关注信用风险逐步向信用风险、道德风险、利率风险、汇率风险和操作风险同时关注的方向转变。风险评估和管理工作，也应由原来以经验判断为主向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变。只有这样，才能真正建立业务经营与风险管理相互制衡的经营管理体制，强化风险控制。
（三）构建畅通的信息传递渠道，确保上下层之间有效的沟通。 股份制商业银行内控建设的几点思考(四)相关范文
