三、企业跨国经营核心竞争力的培育和构建
（一） 核心竞争力是企业国际化的基点
加入WTO之前，中国企业的原有优势主要表现在以下几方面：第一，资源廉价。第二，政府保护。有很多企业甚至是生产假冒伪劣产品的企业能赚钱，很大程度上是因为有政府保护，其中地方保护尤其严重。还有一类企业是利用外国企业进入中国，找其带路，赚了一笔“导游费”；第三，吃苦耐劳。第四，成本较低。第五，产品独特。像中医药、中餐馆这些民族特色行业形成的优势具有一定特殊性。加入WTO后，原有的很多优势将不复存在。面临种种变化，中国企业都要考虑加入WTO之后靠什么生存、靠什么发展。
现在西方的一些大公司、大集团都在强调核心竞争力，因为它已经成为现代企业竞争的关键。核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性。二是“买不来”，即不可交易性。三是“拆不开”，即资源的互补性。四是“带不走”，即资源的稳定性。五是“溜不掉”，即资源的延续性。中国企业应从这五个方面衡量自身的资源构成，进而探讨企业的国际化战略，并不断创新。随着竞争越来越激烈，企业核心竞争力的空间越来越少，赚钱也越来越难，这就需要从内部资源中寻求未来生存的能力。这应是我们考虑国际化战略的基本点。如果企业所具有的优势很容易被人偷走、被人模仿，企业就不可能做大。但目前中国很多企业还处于“农民经济”阶段，某种产品赚钱了，大家一窝蜂全上，过不了多久，就都不赚钱了。明天对另一种产品，又是如此。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。
【案例】20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。
（二）我国企业国际化经营核心竞争优势的分析
在国际市场上，一个企业的竞争优势主要表现在五个方面：第一是成本优势，即生产同样产品的成本比别人更低就是低成本优势。第二是产品优势，即产品的差异化优势，产品的与众不同也就是核心产品优势。第三是品牌优势，在技术性能完全相同的情况下，消费者愿意为品牌多付钱。第四是技术优势是指与技术发明、创新和扩散相关系的技术扩散能力即核心技术优势。第五是“本土化”优势。
这五者之中成本优势的形成相对比较容易，只要是大规模生产，只要进行资本投入就可以获得。产品优势的积累相对难一些，因为要让自己的产品与别的企业不一样，就要依赖于产品设计，依赖于R&D以及对客户的了解。而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间。品牌优势的积累所需时间最长，需要10年、20年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者、客户对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。而本土化优势就是子公司自行建立生产、销售和研发中心 , 真正给予子公司自主经营权和人事管理权 , 并最终实现从中国企业向“东道国企业”的转变 , 才能真正成为国际化的跨国企业，是企业跨国经营发展到成熟阶段的标志。
现在企业都在强调实施品牌战略，这是个持续的战略，其成功与否是衡量企业能否持续发展的一个尺度。成本、产品和品牌这三种优势在不同行业的表现是不一样的，如果一个行业产品的品牌价值很小，其成本优势就最重要，但随着品牌价值的增加，成本优势就越来越不重要。产品优势在开始阶段是逐步增加的，到顶点时就不再重要了。而品牌优势却不同，它随着信息不对称，品牌价值逐步上升而显得越来越重要，例如金融行业或保险业最重要的就是品牌优势。凭借品牌优势而赢得客户信任，需要有一整套管理措施，如果保险公司总在骗客户，那就不会形成好的品牌。在不同产品中，原材料的品牌优势最小，中间产品稍高一点，最终产品更高，而销售系统的品牌优势最重要。原因是销售系统面对的大多是知识很少的普通消费者；中间产品是卖给专家的，所以品牌不如成本重要；而原材料的品位很容易测度，谁的成本低谁就有优势。 在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面，一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济， 格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。掌握核心技术是培育企业核心竞争力的关键。本田公司掌握发动机方面的核心技能,使得消费者获得省油、易发动、低噪音等好处;可口可乐一直掌握着其糖浆的配方;佳能掌握了在光学透镜、微处理器、超微摄影术的技术,使得它能在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面拓展市场。改革开放后,外资企业大量涌入中国,通过合资、合作等形式,中方虽能学到一些先进的管理经验,但无法学到他们的核心技术,因此,加大科研经费的投入,加强与科研机构和高等院校的合作,拥有自主知识产权的专利技术是培育我国企业核心竞争力的关键。北京同仁堂集团公司在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。华为在美国硅谷、达拉斯等地区建立了研发中心，联想、乐华、春兰、海尔等一大批新兴的高科技公司和大型生产型企业集团充分利用了科研中心这一渠道来建立自己的竞争优势，实现企业的跨国经营。这些企业的实践表明，任何企业想要在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地，就必须以技术创新求发展，以人才优势提升综合竞争能力。贴近国际市场，在境外设立研发中心，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，已成为当今跨国公司在全球竞争中抢占制高点的战略选择。观念的“本土化”至关重要，只有这样，才能实现人才、营销等方面的“本土化”。如果将观念划入企业文化领域，那么，可以毫不夸张地讲，企业文化的“本土化”是企业跨国经营成败的关键。“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中国人的消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人，麦当劳从2001年岁末起就推出身着唐装的吉祥物小猫，为店堂增添一份喜庆的情调；诺基亚公司在新品发布中以中国传统的红、黄二色为包装的主打色，由寿桃头、小辫髻的中国孩童充当“形象大使”等等策略都是跨国公司本土化经营的体现。
企业的竞争优势系统包括主导优势和支撑优势。主导优势是核心，处于中心地位，反映了企业的核心能力和独特形象，在强化企业形象和实现企业目标方面发挥着举足轻重的作用，具有很高可持续性。如迪斯尼公司的想象力、可口可乐公司的品牌形象、3M公司的创新能力等，支撑优势起到附属作用，是配合主导优势而构建起来的，是为前者提供补充或增强前者的效力，支撑优势更容易随着竞争形势的变化而改变，并呈现出更大的适用性。例如佳能公司的主导优势是其卓越成像处理，其支撑优势在于市场营销方面的智慧和制造方面的威力。肯德基的主导优势在于把炸鸡做的更好，支撑优势则表现在位置优越的店址、快速的服务和清洁的环境等方面。鉴于不同的竞争优势有不同的时间跨度，有其发挥作用的特定空间范围，所以企业既要设法维持既有的优势，也要努力适用竞争对手、顾客和企业自身状况等内外部环境的变化并创造出新的优势，以便在竞争优势系统中的不同优势之间获得合理平衡。只有这样，才能保证企业长期拥有一定的竞争优势。
目前，市场越分越细，每个企业都在研究自己的核心竞争力，寻求自己的比较优势，因此企业不能轻易放弃自己熟悉并擅长的领域，也不能贸然进入别人擅长的领域，只有固守自己的强项、壮大自己的主导产业阵地，才能把企业的核心竞争力发挥的淋漓尽致。
【案例】宝钢集团核心竞争力分析
宝钢作为我国特大型现代化钢铁联合企业，从高起点引进，到高起点定位、高起点创新，根据自身能力及外部环境，特别是市场环境的变化，在发展的不同阶段培育并形成了侧重点不同的核心竞争力，闯出了一条“以持续全面创新不断提升国际竞争力”的国有大型企业发展道路。
宝钢的核心竞争力是随着战略的不断调整而形成的，是在外部大环境的压力下，从国内市场向国际市场主动调整的质变过程，是变主动竞争为竞争主动的战略选择。宝钢1985年投产后，即提出了“三高一流”的目标，但整个战略是围绕以质量为中心这一关键，在按照国际标准发展自己的技术标准的基础上，坚持每年出口10%的钢铁产品，接受世界上最挑剔用户的检验。随着我国改革开放的深入，宝钢就开始充分利用“两种资源、两个市场”，以世界最先进钢铁企业为追赶目标，注重以财务为中心的成本领先战略。加强现金流的管理，在整个生产、经营过程中，以提高劳动力为核心，参照世界最先进标准、提高技术经济指标。宝钢进入世界500强不是只看重形式和规模，而是要在技术、管理、机制等方面向世界500强看齐。以提高核心竞争力为基本目标，以观念转变带动机制创新，以技术创新提升产业结构，通过生产经营和资本运营相结合的方式追求价值最大化。
技术创新是宝钢争创世界一流、提升核心竞争力的中心环节，一是面向世界，博采众长，进行高起点的学习创新。大力落实“引进、消化、跟踪、创新”的企业技术进步方针，使70年代末及80年代引进的装备，在今天仍然保持了世界先进水平。二是面向市场，大力开发新产品、提高质量、降低成本，进行开发创新。我们把市场竞争力作为企业技术创新能力的最终裁决指标，实现产学研、产销研一体化，不断开发出高技术含量、高附加值的产品，保持产品具有世界一流水平的实物质量，从而在激烈的市场竞争中保持产销两旺的势头。三是面向未来，抢占冶金技术的制高点，进行自主创新，发展具有自主知识产权的核心技术、品牌产品。宝钢正加速技术集成及产业化，建设钢铁行业的新工艺、新技术及新材料研发基地，工业自动化及信息技术的创新基地，拥有一批世界一流的技术。至2010年，在世界钢铁业界拥有宝钢的重大专利技术和独创技术，带动中国钢铁工业水平的提高，成为世界最具有竞争力的特大型钢铁集团。2000年，宝钢为推进现代企业制度建设，适应激烈的国际市场竞争和国际环境，完全按照境外上市公司的要求，成功实现了宝钢股份公司在国内证券市场的规范上市。宝钢上市规模大，操作规范。被业内专家称为“中国资本市场稳定发展的定海神针，钢铁脊梁”，宝钢股份公司的上市促进了企业法人治理结构的的完善。在外资市场上综合利用股权、债权、项目融资、及投资基金等手段与工具进行资本经营运营，发展增量，盘活存量。并以此带动组织机构的调整，为企业的国际化发展提供更为广阔的空间，全面提升宝钢国际竞争力。
我们也清醒地认识到，宝钢的核心竞争力还只是具有相对优势，特别与国际一流跨国公司还有一定的差距。突出表现在宝钢的国际化经营尚处于起步阶段，还局限与钢铁及相关产品的国际贸易、相关运输和相关代理业务。宝钢正在探索利用装备、技术、资金等各方面的优势，开展跨国界的技术贸易、直接投资等方法扩展国际化经营。宝钢与巴西的合资矿业公司已正式设立，与澳大利亚矿业公司的洽谈已取得重大成功，这不仅能够保证宝钢的原材料供应，也是宝钢走向国际直接投资的新起点。另一个差距是核心技术，宝钢的构想是：以钢铁业为主业，在已有的钢铁主业初步核心技术能力（冶炼技术、轧制技术、表面处理技术）的基础上，进一步强化更高层次的技术创新能力，真正开发出属于自己的核心技术，在不断创新的前提下，逐步巩固和加强宝钢的核心竞争力。在此基础上，重新策划用户跟随战略、市场联盟战略、资源开发战略、技术贸易战略、间接投资战略、组织创新战略等一系列重大问题，以全面系统地提升宝钢的核心竞争力。
（三）如何培育和构筑企业跨国经营核心竞争力
1、提升企业核心竞争力的四大策略
（1）从“中国制造”向“中国创造”提升
随着全球知识经济迅猛发展，国际市场对产品的科技含量、个性化要求越来越高。仅仅满足于初级与传统产品生产、海外来样加工等出口经营的“中国制造”模式，已远不能适应国际市场的新要求。因此，我们要从“中国制造”向 “中国创造”提升，不断追求提高产品科技含量，扩大企业自主知识产权的开发与创新。以“中国创造”取代“中国制造” ，在国际市场上叫响中国产品。海尔赋予“中国造”以更丰富的内涵，将创新、创造作为提升国际经营竞争力的关键。海尔专销美国市场的小酒柜、专销欧盟市场的节能环保型冰箱、专销中东市场的耐高温冰柜以及适应国际市场个性化的左开门、黑色冰箱等产品，都具有极强的创新性。这些企业的做法不仅扩大了国际市场占有率，还改变了“中国制造”产品的国际市场形象，振兴了中国企业的国际威望。我们的企业要想融入全球化，就需要从“中国制造”的传统经营思维模式中走出来，更多地追求“中国创造” ，更快地推进企业技术进步，加速经营创新。
（2）从“潜心打工”向“聚力创牌”提升
对于中国企业来说，一下子就想创出国际品牌，明显实力不够，需要向国外知名企业学习，“潜心打工”，积聚实力，不失为一条品牌创立的可取之道。东方通信公司是近年来快速发展起来的中国企业，东信正是先潜心为洋品牌“ 打工”，再向洋品牌叫板，最终创出中国手机产品国际品牌的。东信始为摩托罗拉公司“潜心打工”，1998年底，国内 第一部完全拥有自主知识产权的东信GSM手机在丹麦通过496项指标的 PHASE2型号认定，获得手机生产和入网许可证，并批量投放市场。接着，东信加大力度向第二、三代手机产品创新开发迈进，创办国家级企业技术中心，同时与美国CA公司合作合资，共同开发电信移动和邮政网络系统，使东信品牌走向了世界。企业“打工”的过程，是学习和锻炼自己的过程。但我们有些企业习惯于长期为他人“打工”，没有在“打工 ”中学习，积聚经验并形成自己的长远规划。而迅速成长起来的中国知名企业，正是走出了一条从 “潜心打工”到“聚力创牌”的成功路子。 关于我国企业实施跨国公司战略的探讨2(三)相关范文
