因此说，客户经理制是对工商银行经营流程的根本性的，巨大的重新思考和设计，是从本质上、战略上对现有流程进行的根本性改造。而不是技术上的、表面上的改良，是对过去经营管理流程的彻底扬弃，产生了巨大的再造效应。
（三）客户经理制带来工商银行一种价值观的巨大转变
客户经理制的推广过程更重于客户经理制办法的实施。因为方向往往比速度更为重要。—个人对事物的看法，取决于他的理念和价值观。笔者认为在客户经理制的推广过程中，商业银行的员工在主动与被动的结合中不断地更新观念，提高素质，最终能使所有员工在一些基本规则的基础上达成共识。推行客户经理制的过程，给员工以理念、心理上的准备，这个缓冲段将有利于日后商业银行彻底的经营体制的改变。我们与外资银行的根本区别在于考虑业务和相关问题的基点不同。我们通常是根据银行的自身需要来思考、判断、处理问题，我们经常使用的逻辑是“为了实现我行的某种发展需要，我行要推广某种业务或产品”。而外资商业银行的思维逻辑是“我的客户有某种发展需要，因而我们银行为满足这种需要就要发展或创新某种业务或产品”。这种思考问题基点和思维逻辑的不同，归根结底就是价值观的不同，这也就造成了我们与国外商业化银行不同的经营行为。客户经理制将以客户为中心不是喊在口头上．而是成为生活与工作本身。
（四）客户经理制带来工商银行一个开放的学习型组织的形成
所谓学习型组织的基本内涵：一是变人干工作为在工作中培训人才；二是提倡创新变革能力，改变传统办法和学习内容：三是提倡团队学习．培养团队精神和共识，创造共同远景与个人远景相融的团队企业文化。学习在于培养如何实现工作中真正想要达成的结果的能力。对于客户经理学习包括培养思考和沟通的技能．反思个人的价值观及调整个人的行为，学习如何倾听和理解他人等一切利于实现管理客户关系和营销金融产品的知识和技能。
客户经理不是一个人，而是一个团队，是工商银行整体服务功能的淋漓尽致的发挥。客户经理的业绩是银行各种营销要素或活动的乘积。如果某一要素为零，不管其他要素如何强大，结果也归零。为此我们必须提高客户经理整个团队的素质，加强学习。许多实例表明，未来成功的企业将是学习型的企业。因为惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
四、当前工商银行客户经理制的风险根源及主要风险点
客户经理制通过运用现代营销技术、整合银行内外资源所建立的以市场为导向、以客户为中心的一种服务和营销制度创新，是一种全新的经营模式。由于是一种全新模式，有关客户经理管理的相关制度尚不健全，因此在实际操作中尚存在一些问题，存在着潜在或明显的风险点。笔者认为，客户经理制的风险根源和风险点主要表现在如下方面。
（一）现行客户经理制的风险根源
1、制度不健全。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，对客户经理的制约机制不完善。实施客户经理制必须要有完善的管理机制相约束，通过建立和完善管理机制来确保客户经理制的实施，目前商业银行在客户经理管理机制方面不健全、不完善，使基层行在管理客户经理方面无“法”可依，无规可循，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易产生风险。
2、客户经理整体综合素质有待提高。客户经理制的核心问题就是要培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，这也是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。
3、客户经理监督机制不健全。在银行的营销体制中，客户经理就相当于银行与客户的桥梁。目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制落后容易使这种“一手托两家”的机制产生信息失真和监督失灵，而同时在某些方面客户经理个人利益和部门、银行之间还存在着一定程度的矛盾，如果监督机制跟不上，有可能导致银行交易成本和交易风险加大。
4、客户经理的定位不明确。实施客户经理制度之后，银行整个内部资源被重新整合，客户经理或整合到单一部门或分散到相关部门，因此也带来了客户经理与本部门、部门与部门分工和配合问题。虽然在对外营销中客户经理代表银行整体，但在内部的具体业务流程中客户经理只能依照现有的框架代表相关部门，容易产生报告和负责体系紊乱，部门协调、运转不畅，甚至导致相互推诿扯皮，容易产生业务风险。
5、客户经理的考核激励机制不完善。目前，对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，例如存款、贷款和中间业务数量，在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视了成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。
（二）现行客户经理制存在的主要风险点
由于现行客户经理制存在以上几方面不足，便使得客户经理制在实行过程中潜在多重风险，主要有以下几方面：
1、道德风险，即与客户经理的职业道德相关的风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，其营销和维系的客户比较固定，一般是几个或多个优质客户，长期代表某家银行与这些客户打交道，因而客户经理与其所服务的客户之间建立了一种十分密切的关系：一是经过长期的交往，企业对客户经理往往充满信任；二是经过长期的交往，客户经理与企业部分管理人员之间将会建立起较为牵固的友情关系或利害关系。如果某个客户经理的职业道德差而银行又未能及时发现，就存在较大的风险。主要有以下几种可能：（1）利用客户对其信任，利用为客户办理业务之机，骗取客户资金。如工行某支行邵建力贪污案就是例证，邵建力利用企业的过分信任并将盖好印章的支票、借据、合同、担保书等资料交他代办业务之机，将该公司900万元转至两个私营公司后提现挥霍。（2）与客户串通，弄虚作假，共同骗取银行贷款、出具银行承兑汇票等，套取银行资金，给银行带来风险。 （3）客户经理违纪办理业务，为银行带来风险。
2、素质风险，与客户经理的个人素质有关。客户经理是银行业务的直接营销人员，如信贷客户经理一般还是信贷业务直接调查人员，因此客户经理的政治素养、业务水平、调查能力、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。如信贷客户经理，如果对信贷政策、产业政策了解不够、贷前调查不够深入透彻、分析判断能力不强，那么就会给信贷资金带来风险。因为在发入贷款时，往往客户经理（兼信贷调查岗的职责）的调查结论对贷款的发放起到决定性作用，如客户经理调查不全或对有关政策了解不透，可能会让领导层做出错误决策，从而形成风险。
3、形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，并直接面对客户，对外代表一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等影响银行形象和银企关系的行为，会给银行带来客户流失风险。
4、操作风险。实施客户经理制度之后，银行经营管理体系被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，新的机构设置和部门分工会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，相互推诿扯皮的事情时有发生，出现若干管理真空，容易出现业务操作上的风险。
5、财务风险。由于客户经理代表银行对外交往，一般拥有一定的营销经费，而各行对客户经理费用的管理还不完善、不成熟，对客户经理采买营销礼品及宴请客户的管理机制不完善，对客户经理公关费用管理不到位，存在客户经理利用公款大吃大喝、公款私用等财务风险。
6、人才流动风险。客户经理是各行的营销精英，与优质客户关系十分密切，也是他行挖转人才的重点对象。如一个客户经理与某大客户关系十分密切，而这个客户经理又被他行挖走，则该客户也可能随之转户，造成客户流失风险。
五、工商银行实施客户经理制关键在于不断突破与创新
客户经理制之所以能够提升商业银行的竞争能力，其根本原因在于，客户经理制是建立在现代信息技术和现代营销技术基础上的，并不断通过对客户资源和银行内部人才、信息、技术等资源优势进行整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使银行自身的合力能够得到充分地发挥。可见，客户经理制的生命力就在于不断地突破和创新。通过对客户经理制在实际操作中经营观念、营销机制、用人机制、薪酬制度、稽核机制、考核制度等诸多方面的调查分析，笔者认为，工商银行实施客户经理制关键在于不断突破与创新，充分认识到客户经理制是一个系统工程，需要不断地摸索，不断地改革，不断地完善。 论商业银行的客户经理制——工商银行客户经理制现状及发展对策(三)相关范文
