1.公司领导对绩效管理没有足够的认识
绩效管理是涉及公司方方面面的系统工程，如果没有高层领导的重视和支持，是难以开展的。高层领导除了要重视考核工作并给予充分的政策支持外，还应关注考核的内容和考核方案的设计，并给予指导，使绩效考核与企业发展战略、企业文化所倡导的目标一致。同时，在制定人力资源政策时，还要注意与绩效考核工作的关联性，从而保证绩效考核工作发挥应有的效能。HL公司的高层领导者虽然已经认识到绩效管理的重要性，但绩效管理还是一种存在于“意识刀中的东西，没有形成固定化、制度化的系统体系。特别对于绩效考评，对人的评价基本上都是来自老板感性认识，对雇佣员工的业绩评价往往带主观性、随意性，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。因管理粗放，对人才的工作业绩要么没考核，要么考核办法不科学，很难建立正式、规范的考评机制。
2.企业的物流的特性造成绩效管理工作的停滞不前
由于物流业的迅速发展，导致我国既懂物流经营又懂物流管理的人才全面匮乏；又由于现代物流业在中国的发展还处在发展初期，也就是由处于传统的物流企业向现代物流企业转型期，物流业还属于劳动密集型行业。现阶段物流行业特点决定了其选用员工的能力、素质较低。员工从业门槛较低，再加上从业人员原有的高流动性，物流企业在招聘员工时的指导思想是“只选最合适的，不选最好的”，加剧了物流企业员工整体素质不高。
3. 企业员工缺乏绩效管理的体系
从现在的绩效管理工作看，HL公司还没有建立真正意义上的绩效管理体系，所做的工作无论是指标设计、考核内容、考核周期等，仍停留在绩效考核阶段。HL公司缺乏完整科学的考核指标体系，其主要表现首先是员工考核指标及权重设置过于统一，目标定位过于笼统、空泛，不能较全面的体现员工的绩效情况。其次是所采用的绩效指标通常是经营指标的完成情况，但对于职能部门由于其考核指标难以量化，对这些部门的绩效管理往往更是流于形式。另外绩效考核以业绩为导向，由于各部门绩效指标设置的不同，各部门只关心本部门的指标，且过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效，短期的绩效可能达到了，但对关系到公司的核心竞争力的长期指标如组织学习、知识积累、服务质量、企业文化等投入不够，失去了持续的绩效提高。
（五）HL公司员工绩效管理制度的完善策略
1. 建立以战略为导向的绩效管理系统
首先，明确企业的发展战略，以战略为导向构建企业的绩效管理系统。有针对性地设计企业的绩效指标体系，将与公司发展战略相关的关键性绩效指标纳入其中，在绩效目标与计划、绩效实施与监控、绩效考核与反馈、绩效改进与激励等体系的构建时，充分实现战略导向，确保绩效管理系统与公司战略的高度匹配。
其次，从企业的各级部门，到企业的普通员工，都能够很清楚地认识到自身的绩效目标与企业战略目标的关系，能够准确地对自身绩效在企业整体绩效中的作用进行定位。从而，大大减少部门和个人的无效产出，避免企业绩效管理实践的盲目性。
另外，通过以战略为导向的绩效管理体系的构建，促进员工发展。以战略为导向的绩效管理强调将提高员工素质同企业绩效的提高结合在一起。由于企业外部环境的日夜复杂，绩效管理系统要求企业全体成员都能够持续学习，随着企业绩效管理的深入，企业绩效提升的同时，企业的人力资源质量也将不断提高。（注6）
2. 建立和完善员工绩效管理组织与制度
公司为了改变原来以家族式组织形式为主导的绩效管理制度，对公司的组织做了重点的调整，并设立以下组织，以加强绩效的管理。
其一，设置董事会：高层管理者的绩效管理目标是根据公司战略制定公司年度目标，由董事会考核。
其二，建立绩效管理领导小组：负责组织、实施、监督部门绩效管理工作。负责公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
其三，设置绩效管理办公室：其主要负责职责如下，①制定考核流程、考核方案以及考核管理规范、表格、制度、规则等文件；②组织全公司的绩效考核工作，做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调；③对部门考核提供工具和指导，督促各级管理人员完成考核工作；④监督业绩考核工作的执行情况，并接受和处理员工有关考核的申诉；⑤收集、整理、分析绩效考核结果，归档考核资料；⑥制定相应政策，把考核结果应用于各项人力资源管理工作之中。
其四，安排各部门负责人：负责①制定适合本部门的考核办法，确定考核目标和要素，考核指标分解到人；②与下属沟通，指导其制定未来绩效计划，督促下属执行绩效计划：③组织实施的分管部门的考核工作，对下属的工作成果、行为和态度进行客观地评价；④适时与被考核人进行考评结果反馈面谈，讨论绩效改善计划并提供帮助；⑤根据考评结果提出对被考核人的人事管理与开发建议。
3. 改进员工绩效考核技术和方法
（1）进行工作分析，做出合理评价
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段，各个阶段的主要工作如下：
①准备阶段：进行相关宣传，成立工作小组，确定样本(选择具有代表性的工作)，分解工作为工作元素和环节。
②调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源(6“W”1H)：工作内容(What)，责任者(Wh0)，工作岗位(Where)，工作时间(When)，怎样操作(How)，为什么要做(Why)，为谁而服务(Whom)。
③分析阶段：审核已收集的各种信息，创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
④完成阶段：主要工作是根据规范和信息编制“岗位说明书”，另外一项重要工作就是根据调研信息对企业的岗位设置进行调整建议。